Open Password – Dienstag,

den 13. Februar 2018

#321

DFG – Universität Frankfurt – Fachinformationsdienst Germanistik – Steilvorlagen für den Unternehmenserfolg – Information Professionals – Unternehmensberatung – Outsourcing – Murat Yurt – Universität Düsseldorf – A.T. Kearney – Ute Keidel – Dirk Pfannenschmidt – Yannick Loonus – Wert der räumlichen Nähe – Legal Tech – Stephan Breidenbach – Florian Glatz – C.H.Beck

Universität Frankfurt

Fachinformationsdienst Germanistik
geht an den Start

Die Deutsche Forschungsgemeinschaft hat den Aufbau eines Fachinformationsdienstes (FID) Germanistik an der Universitätsbibliothek Johann Christian Senckenberg in Frankfurt am Main bewilligt und fördert das Projekt in den nächsten drei Jahren mit 880.000 Euro.

Die über sechs Jahrzehnte währende Germanistik-Tradition der UB Frankfurt als ehemals DFG-unterstützte Sondersammelgebietsbibliothek findet damit ihre Fortsetzung bis mindestens 2020. Der FID Germanistik sieht Publizieren, Partizipieren, Recherchieren und Forschen als die zentralen Aktivitäten philologischer Praxis, für die die entsprechende Infrastruktur innerhalb eines neu zu etablierenden Portals angeboten werden soll. Veröffentlicht wird mittels eines Publikationsservers sowie über einen Hosting-Service auf Basis der Software Open Journal System (OJS).  Mit Unterstützung von studiumdigitale, der E-Learning-Einrichtung der Goethe-Universität, wird ein Online-Tutorial erarbeitet, das über fachspezifische Arbeitspraktiken informiert. Das Portal „Germanistik im Netz (GiN)“ wird um singuläre Inhalte und neue Funktionalitäten erweitert. Geboten werden künftig auch Nachweise von Archivbeständen (über das Portal Kalliope), umfassende Volltexte (u.a. über das Deutsche Textarchiv) sowie weitere Fachinformationen auf einen Klick. Als zusätzliche forschungsorientierte Dienstleistung wird ein Text-Mining-Werkzeug entwickelt. Über die diachrone Analyse bibliografischer Daten sollen Aufschlüsse gewonnen werden, wie sich Arbeitsfelder, Methoden, Netzwerke in den vergangenen Jahrzehnten gewandelt haben.

Steilvorlagen für den Unternehmenserfolg

Der Information Professional
(fast) als direkter Berater der Kunden

 

Grenzen zwischen Consulting
und Aufbereitung verschwimmen

(W.B.) Die auf der „Steilvorlagen“-Veranstaltung gesprochenen Texte können im Podcast unter www.infobroker.de/podcast gehört oder unter https://www.youtube.com/user/infobrokertv gesehen werden. Bei den Veröffentlichungen in Open Password handelt es sich um publizistische Auswertungen und eine Auseinandersetzung mit den Inhalten. Dazu gehören auch Gewichtungen und Interpretationen.

Hat die Arbeit eines Information Professionals in einer Unternehmensberatung ganz besondere Merkmale oder kann sie als typisch für weitere Branchen gelten? Wäre es möglich, dass der Information Professional den Berater in Unternehmensberatungen ersetzt? Wie können sich die InfoPros hierzulande gegen den Trend zum Outsourcing zu Wehr setzen? Auf diese und andere Fragen ging Murat Yurt, Informationswirtschaftler und Informationswissenschaftler im Masterstudiengang an der Uni Düsseldorf ein, als er in einem Impulsreferat auf der „Steilvorlagen“-Konferenz seine Einblicke und Erfahrungen bei A.T. Kearney (Düsseldorf) schilderte („Arbeiten als Information Professional in einer internationalen Unternehmensberatung“). 

Yurt dankte den Referenten der ersten Steilvorlagen-Konferenz vor fünf Jahren, Ute Keidel und Dirk Pfannenschmidt, die ihm seinerzeit die Chance gegeben hatten, sich als Information Professional in einer internationalen Unternehmensberatung zu bewähren,herzlich für ihre Förderung. Yurt ging von ähnlichen Thesen wie Yannick Loonus aus, der gleichfalls von A.T. Kearney kommt und aktuelle Probleme des Information Professionals kürzlich in Open Password analysierte (Digitalization & the Value of Proximity – Zum Bedeutungsverlust der Information Professionals in der Beratungsbranche,in: Open Password, 28. September, #260).

Murat Yurt auf der Steilvorlagen Veranstaltung 2017 im Rahmen der Buchmesse

So ging der Referent wie Loonus von einer objektiven Unverzichtbarkeit der Information Professionals und von ihrer möglichen Bedeutungsminderung in der Wahrnehmung von Management und Beratern, also den direkten Partnern der Kunden, aus. InfoPros mögen es in Unternehmensberatungen insoweit leichter als in anderen Branchen haben, als das Management hier zumindest weiß, dass Google-Recherchen als Tool für Berater oder Consultants nicht ausreichend sind. Sie mögen sogar die besonderen Kompetenzen der InfoPros in Sachen Recherchen insbesondere in Fachdatenbanken, Analysen (insbesondere die Unterscheidung zwischen wichtigen und weniger wichtigen Informationen in der Selektion aus einer ungeheuren  Informationsflut), sowie inhaltliche und visuelle Aufbereitung der Ergebnisse anerkennen. Andererseits ist auch das Management in Unternehmensberatungen nicht erhaben darüber, den Information Professional als Kostenfaktor zu sehen und sich nach Möglichkeiten umzuschauen, diese Kosten zu drücken. Dies kommt auch in ihrer Anforderung zum Ausdruck, dass InfoPros „kostengünstig, zeitnah, wettbewerbsfähig“ recherchieren und immer einsatzbereit sein sollten. Bei einer internationalen Unternehmensberatung ließe sich noch die globale Orientierung und Fachkompetenz hinzufügen.

Hier kommt die Möglichkeit des Outsourcings ins Spiel, und in der Tat können die InfoPros preislich mit ihren Kollegen, je weiter man nach Osten bis hin nach Ostasien, geht, nicht mithalten. Die Information Professionals verschwinden also nicht, sie werden nur in einigen Territorien eliminiert, um in anderen Regionen wiederaufzutauchen, und natürlich sind das dann ganz andere Personen.

Yurt setzte hier wie Loonus den „Wert der räumlichen Nähe“ dagegen und begründete dies mit der Schilderung des zeitlichen Verlaufes einer typischen Zusammenarbeit zwischen Berater und InfoPro: Der Berater erteilt einen Auftrag, der InfoPro führt eine Recherche durch, analysiert die Ergebnisse und legt diese dem Berater vor. Der Berater stellt Fragen, der InfoPro führt eine zweite Recherche durch und kommt mit den Ergebnissen zu dem Berater. Das wiederholt sich so oft, bis der Berater keine Fragen mehr hat. Spätestens jetzt geht es um die Aufbereitung und Visualisierung der gewonnenen Ergebnisse. In der nächsten Phase wird der Information Professional endgültig zum Berater des Beraters, indem erörtert wird, wie die vorliegenden Ergebnisse dem Kunden bestmöglich zu präsentieren sind. Nach der Beratung ist vor der Beratung: Denn nach einem Jahr will man womöglich wieder auf den Kunden zugehen (oder der Kunde kommt von sich aus auf die Beratung zu). Folglich sind die seinerzeitigen Ergebnisse zu aktualisieren und fortzuschreiben.

Demnach scheint die Zusammenarbeit zwischen dem Berater und dem Information Professional projektbezogen, fallindividualisierend und sehr intensiv. Sie besteht aus einer Vielzahl von Interaktionen. Je interaktionsreicher eine Kooperation ist, desto mehr steigt der Wert der räumlichen Nähe und wird es für den Berater wichtiger, eine Tür weiter mit dem InfoPro sprechen zu können statt mit einem InfoPro in Korea über E-Mail oder ihre Alternativen zu kommunizieren. Je wichtiger die „Value of Proximity“ für den Berater wird, desto mehr wird dieser zum geborenen Bundesgenossen des InfoPros und wird er seinen Teil dazu beitragen, um das Management von dem „Wert der räumlichen Nähe“ zu überzeugen.

Führt das Modell einer „interaktionsreichen Beratung des Beraters“ nicht dazu, dass die Grenzen zwischen Berater und Information Professional verschwimmen? Yurt trug seinen Teil zu dieser Ansicht bei, indem er vorschlug, den Information Professional nicht mehr als Kostenfaktor, sondern als Umsatzbringer anzusehen und ihn ähnlich wie den Berater einzustufen. Loonus hat dazu in seinem Beitrag in Open Password konkretisierende Vorschläge gemacht. Man konnte den Referenten sogar so verstehen, dass der Information Professional den Berater ersetzen kann, da für den Letzteren im Grunde nur zwei Schritte verbleiben, nämlich Fragen zu stellen und den Vortrag vor dem Kunden zu halten (während sich der Information Professional bescheiden im Hintergrund hält). Nicht diskutiert wurde vom Referenten die umgekehrte gleichfalls naheliegende Möglichkeit: Wenn es für die Entscheidungsvorbereitung immer weniger auf Recherche- und immer mehr auf Fachkompetenz ankommt, könnte dann der Berater den Part des Information Professionals nicht gleich übernehmen (dies eventuell erst nach mehreren Schulungen)?

Könnte das von Yurt gezeichnete Interaktionsmodell nur für die Unternehmensberatung typisch sein? Diese Frage ist berechtigt, weil die Informationsbranche, heterogen wie sie ist, auch verschiedene Subkulturen für Informationsvermittlung (beispielsweise für Industrieunternehmen, Finanzdienstleister, Kanzleien und Forschungsinstitute) beherbergt. So mag es den weniger projektbezogen arbeitenden Informationszentren anderer Branchen fremd vorkommen, wenn der InfoPro die Consultants, also die direkten Kooperationspartner der Kunden in Präsentationsfragen, berät.

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Legal Tech für Standardfälle
ist nur die Spitze eines Eisberges

Stephan Breidenbach und Florian Glatz, Rechtshandbuch Legal Tech, Beck Verlag, München 2018. – Eine differenzierte Auseinandersetzung mit den Möglichkeiten und Grenzen von Legal Tech. Zitat:

„(Einwand):  Legal Tech mag für einfache Standardfälle geeignet sein, aber nicht in meinem Bereich.

Hm. Jetzt kenne ich Ihren Bereich nicht. Dennoch lautet die Antwort: Das stimmt nicht. Richtig ist, dass die ersten Legal-Tech-Anwendungen von der Fluggast-Entschädigung bis zur Mietpreisbremse sich tatsächlich auf Massen von gleichgelagerten Standardfällen beziehen. Das ist jedoch nur die Spitze des Eisbergs. Die Titanic Recht fährt auf den riesigen Teil unter Wasser zu. Jedes repetitive Element in unserer Tätigkeit ist ein Hinweis auf mögliche Standardisierung.

Nehmen Sie Verträge. Sie enthalten eine große, aber begrenzte Zahl von rechtmäßigen Optionen und ein paar nicht rechtmäßige, die auch gerne strategisch verwendet werden. Die ganze Vertragswelt wird daher bald auf hohem Niveau standardisiert und damit industrialisiert werden.

Das heißt nicht, dass kein Raum für besonders kunstvolle Formulierungen und neue Varianten existiert. Die schnelllebige M&A- und Venture Capital-Welt, um nur ein Beispiel zu nennen, erfindet sich alle paar Monate neu. Und doch bleibt vieles gleich. Und das Neue wird schnell als Standard in Updates aufgenommen. Das Handwerk wird unterstützt, Wissen verteilt und Qualität gesteigert. Der Künstler bleibt in der Gestaltung frei.

Der Markt wird entscheiden, wie viel er für Kunst noch bezahlen will. Das Gleiche gilt für Schriftsätze und Beratungstexte. Vieles wiederholt sich. Und genau dieser Teil ist reif für Legal Tech. Und vielleicht sitzt jetzt bereits schon eine kleine kreative Truppe genau an diesem Segment.“

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