Open Password – Freitag, den 15. März 2019

# 529

 

Steilvorlagen für den Unternehmenserfolg – Lob und Anerkennung – Virtualisierung – Willi Bredemeier – Charisma – Altruismus – Gerold Frers – Introvertierte Mitarbeiter – FH Südwestfalen – Information Professionals – Sabine Graumann – Fußball – Urs Siegenthaler –  Footbonaut – Borussia Dortmund – TSG Hoffenheim – Wertschätzung – Mitarbeiter und Führungskräfte – Null-Fehler-Kultur – Sky – T-Systems – Empathie – Google – Arbeitszufriedenheit – Leistung – Engagement – Fair Process Effect – Indien – Fake News – Microsoft – WhatsApp – Digitalisierung – Flughafen München – Assistance Barometer – Europ Assistance – Hochschule RheinMain- Soziale Netzwerke – Faktenkontor – Toluna – news aktuell – Germany Trade und Invest – China – USA – China – Japan – Südkorea – Stadt- und Landesblibliothek Potsdam – Lokalberichterstattung – Tageszeitung – BDZV – ZMG – Digitalisierungsindex – Bureau van Dijk – Berlin – Thüringen – Sachsen – Bureau van Dijk – Orbis – Transcrime – Organisierte Kriminalität – BIIA – Antonio Bosisio

Steilvorlagen für den Unternehmenserfolg

Mitarbeiter mit unersättlichem Bedürfnis
nach Lob und Anerkennung

 

Führung einer verunsicherten Belegschaft
durch Charisma

 

Innerbetrieblicher Altruismus lohnt sich
– aber nur in Grenzen

Die Keynote von Ralf Lanwehr auf der „Steilvorlagen“-Veranstaltung kann als Video-Mitschnitt https://youtu.be/nF143_KkaZ0  auf www.infobroker.degehört und gesehen werden. Bei dieser Veröffentlichung in Open Password handelt es sich zusätzlich zur Berichterstattung um eine publizistische Auseinandersetzung mit den Inhalten. Dazu gehören Gewichtungen und Interpretationen.

Von Willi Bredemeier

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Eine systematische Förderung der Introvertierten!

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Eine direkte Beziehung zwischen der Welt der Information Professionals und den Ausführungen von Ralf Lanwehr in seiner Keynote „To binary or not to be – Sinnvolle digitale Führung“ wurde vom Mitreferenten Gerold Frers von Siemens hergestellt. Er fragte: Was machen wir mit unseren „Stillen im Lande“? Man könne sich im Gespräch mit diesen für unsere Szene so typischen Mitarbeitern die Seele aus dem Leib reden und sie bleiben immer noch still. Lanwehr bestätigte, dass es hier ein Riesenpotenzial gebe, das nicht optimal genutzt werde, weil die Leute in ihren Unternehmen übersehen würden. Dabei gäbe es zwischen Extraversion und Leistung keinen positiven Zusammenhang. Dennoch würden die Extravertierten häufiger befördert, weil diese selbst dafür sorgten, dass die Vorgesetzten sie sehen. Ein Autor zog im Titel seiner Veröffentlichung diese Schlussfolgerung: „Hire the quiet neurotic!“ Lanwehr forderte eine systematische Förderung der Introvertierten.

Nicht, dass Lanwehr, der einen Lehrstuhl für Internationales Management an der FH Südwestfalen bekleidet, im Dreieck zwischen Mathematik, Psychologie und Betriebswirtschaftslehre zu Hause ist und die Folgen der Digitalisierung und Automatisierung auf die Unternehmensführung erforscht, den InfoPros und hier insbesondere ihren Führungskräften nicht ins Gewissen geredet hätte. Moderatorin Sabine Graumann stellte zudem eine besondere Affinität des Referenten zum Fußball fest, was ihn bestens mit der „Steilvorlagen“-Veranstaltung, den Mitgliedern des Arbeitskreises Informationsvermittlung und dem früheren Steilvorlagen-Keynote-Speaker und DFB-Scout Urs Siegenthaler verband. In der Tat berät Lanwehr zusätzlich zu renommierten Großunternehmen wie SAP mehrere Bundesligavereine sowie den Deutschen Fußballverein. So war er in der Lage, den „Footbonauten“ vorzustellen, eine Maschine, die beispielsweise bei Borussia Dortmund und der TSG Hoffenheim eingesetzt wird und die die Spieler etwa über Ballrückgaben besser befähigt, Tore zu schießen. Mit einer anderen Maschine werden Talente gescreened, ob sie bundesligatauglich sind. Einer der jungen Spieler fiel durch, obgleich er ein toller Ballverteiler war, während die anderen Spieler um ihn herum altersgemäß wie verrückt dribbelten und er so gar nicht an den Ball herankam. Ein sich noch in der Entwicklung befindendes System entdeckt Schwachstellen im muskulären System der Fußballer, was dazu beitragen soll, Training zu personalisieren und unter präventiven Gesichtspunkten zu verbessern.

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„Das Paradoxon der Wertschätzung“ – Mitarbeiter mit einem unersättlichen Bedürfnis nach Lob und Anerkennung.

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Nun also Führung. Lanwehr machte zunächst in Taten, weniger in Worten deutlich, dass zu einer guten Führung auch die Freundlichkeit und die gute Laune gehört, indem er etwa die Organisation der „Steilvorlagen“-Veranstaltung als „extrem positiv“ sah. Im Zeichen zunehmender Virtualisierung nehmen die Führungsprobleme zu, weil die persönlichen Kontakte abnehmen und damit die Gefahr von Missverständnissen wächst, während die Hemmschwelle sinkt, in den Konfliktmodus zu wechseln.

Ein aktuelles Grundproblem in Führungsfragen besteht darin, dass Führungskräfte und Mitarbeiter die Welt in Fragen der Wertschätzung radikal verschieden sehen. Die Mitarbeiter wünschen sich persönliche Wertschätzung. Die meisten Führungskräfte glauben hingegen, nicht zu wenig wertzuschätzen. Werden sie mit der konträren Meinung von Mitarbeitern konfrontiert, antworten sie häufig: „Insgesamt gibt es da vielleicht ein Problem, aber bei mir persönlich sehe ich das eigentlich nicht so.“ Diese Diskrepanz muss auf Dauer zu Konflikten führen.

Die mangelhafte Versorgung der Arbeitskräfte mit Lob und Anerkennung wird durch experimentell bestätigte weit verbreitete Fehleinschätzungen gestützt:

• Menschen unterschätzen die positiven Gefühle, die Lob auslöst.
• Sie unterschätzen das Ausmaß an positiver Überraschung, wenn jemand mit Lob bedacht wird.
• Hingegen überschätzen sie das Gefühl von Peinlichkeit und Unangemessenheit. Aber geniert man sich nicht und fragt sich: „Was will dieser Schleimer?“, wenn man mit Lob überhäuft wird? Dazu Lanwehr kategorisch: „Das kommt nicht vor.“

Der Referent vermutete, dass diese Diskrepanz in mehr technisch ausgerichteten Bereichen häufiger vorkommt.

Demnach hätten wir Menschen ein geradezu unersättliches Bedürfnis nach Lob und Anerkennung und sähen dabei gern über Stilfragen hinweg. In der Tat befinden sich die Wünsche nach mehr Wertschätzung in den entsprechenden Umfragen immer unter den TOP 3 oder TOP 5.

Erschwerend kommt hinzu, dass hierzulande eine Kultur vorherrscht, in der die Kehrseite des Strebens nach Perfektion der Wunsch nach Fehlervermeidung steht und in der negative Aspekte stärker betont werden, das Glas also halb leer und nicht halb voll ist. Dies machte Lanwehr in einer bemerkenswert unterhaltsamen Performance am Beispiel des Länderspiels Brasilien gegen Deutschland anlässlich der Fußballweltmeisterschaft deutlich, indem er sich einen britischen und einen deutschen Reporter vorstellte und das 3:0 für Deutschland durch Khedira kommentieren ließ. Während der britische Kommentator die Leistungen der deutschen Mannschaft über den grünen Klee lobte, fokussierte sich die deutsche Stimme auf die Fehler der brasilianischen Abwehr. Sky hat sogar einen Kanal eingerichtet, auf dem nur Hintergrundlärm des Stadions hörbar bleibt, während die Stimme des Kommentators ausgeschaltet ist. Dagegen lassen wir uns durch eine besondere Kompetenz des Kommentators nur höchst ungern in Staunen versetzen.

Dass so ein „typisch deutsches“ Vorgehen in diesem Fall seine Schwächen hat, machte Lanwehr an der Forderung „Die Null-Kultur ist Pflicht“ deutlich, wie sie zum Beispiel von T-Systems, dem Großkundenbetreuer der Deutschen Telekom, vertreten wird (Claim: „Null-Fehler-Kultur für maximale Verfügbarkeit“). Das ist erstens eine Plattitüde und zweitens eine geeignete Strategie, innerbetriebliche Initiativen abzutöten und die Innovationsfähigkeit des Unternehmens zu schwächen. Denn Fehler vermeidet man am besten, indem man nichts tut bzw. vor allem damit beschäftigt ist, sich rundherum abzusichern.

 

Wie sollte Wertschätzung geäußert werden? Hier empfahl Lanwehr frei nach dem Motto „Je digitaler die Welt wird, desto analoger muss ich vorgehen“ vier Formen der Wertschätzung:

• Lob und Anerkennung explizit machen! Es reicht also nicht, wenn man meint: „Der Jens merkt doch, dass ich ihn wertschätze, während wir zusammenarbeiten.“  Vielmehr muss es heißen: „Jens, es war überragend, dass Du das Angebot gestern Abend noch geschafft hast. Dadurch konnten wir heute auf einer vollkommen anderen Basis arbeiten und haben deshalb den Durchbruch erreicht.“
• Zeit miteinander verbringen! Dazu der Referent: Wann haben Sie das letzte Mal zwanzig Minuten mit Ihren Mitarbeitern geplaudert, ohne dass es gleich um das Fachliche oder das Verteilen von Arbeiten ging?
• Aufmerksamkeit zeigen! Kennen Sie den Geburtstag Ihres Mitarbeiters? Wissen Sie, ob er verheiratet ist, ob er Kinder hat? Ahnen Sie, ob Ihr Mitarbeiter überhaupt möchte, dass Sie das wissen? Haben Sie ihm schon einmal Blumen auf den Schreibtisch gestellt?
• Hilfsbereit sein! Nehmen wir einmal in einem „Idiotentest der Führung“ an, ein Mitarbeiter schleppt Pappkartons die Treppen hoch. Einige Führungskräfte drücken sich so an dem Mitarbeiter vorbei, dass dieser in Ruhe arbeiten kann. Aber eine andere Führungskraft nimmt einen der Pappkartons gleich mit nach oben. Dazu Lanwehr: Hilfsbereite Führungskräfte sind erfolgreicher als die anderen.

Diese Empfehlungen von Lanwehr ließen sich wohl unter der Forderung „Mehr Empathie!“ zusammenfassen.

Und: Die Belegschaft merke, wenn der Vorgesetzte Empathie zeige, und es spräche sich herum, wenn die obigen Formen der Wertschätzung von Führungskräften praktiziert würden.

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„Steigender Innovations- und Veränderungsdruck: Die Belegschaft ist der Schlüssel.“
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Grundlegende Missverständnisse zwischen Führungs- und Mitarbeiterebene können die Existenz der Unternehmen gefährden, denn aktuell stehen die Unternehmen unter enormem Innovations- und Veränderungsdruck, und sucht man nach der Lösung, so ist die Belegschaft der Schlüssel.

Google begab sich auf die Suche nach dem perfekten Team und fand 2016 nach drei Jahren eigener datengetriebener Forschung heraus, was es auch der wissenschaftlichen Literatur hätte entnehmen können, dass nämlich das Gefühl der Sicherheit der entscheidende psychologische Faktor sei. In einer Zusammenfassung von Google heißt es:

• „Psychological Safety. Team members feel safe to take risks and be vulnerable in front of each other.
• Dependability. Team membersget things done on time and meet Google´s high bar for excellence.
• Structure & Clarity. Team members have clear roles, plans and goals.
• Meaning. Work is personally important to team members.
• Impact. Team members think their work matters and creates change.“

Lanwehr warnte davor, die Ergebnisse von Erhebungen zur Arbeitszufriedenheit falsch zu interpretieren und personalpolitisch das Ziel zu verfolgen, die Arbeitszufriedenheit in der Belegschaft stark zu verbessern. Zur Begründung führte er empirische Erhebungen an, nach denen es zwischen der Arbeitszufriedenheit und der tatsächlichen Leistung kaum einen positiven Zusammenhang gibt. Hingegen ist der Zusammenhang zwischen dem Engagement und der Leistung groß. Der Referent erklärte die auf den ersten Blick wenig plausible fehlende Korrelation zwischen Arbeitszufriedenheit und Performance mit unterschiedlichen Formen der Arbeitszufriedenheit. Er machte die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter von zwei Bewertungen abhängig:

• Primärbewertung: Entspricht meine aktuelle Jobsituation meinen Ansprüchen?
• Sekundärbewertung, wenn sich einmal der Unternehmenshimmel bewölkt: Kann das Problem gelöst werden? Verfüge ich über Situationskontrolle?

Mitarbeiter, die beide Fragen bejahen, zeichnen sich durch eine hohe Arbeitszufriedenheit aus. Sie engagieren sich freiwillig im Notfall auch auf außergewöhnliche Weise und sorgen mit ihrer Arbeit für mehr Effizienz (Typ des „stabilisiert Zufriedenen“). Aber den Mitarbeitern, deren Primärbewertung zwar positiv ausfällt, die aber die gegenwärtige Situation für verbesserungsfähig halten, lässt sich eine geringe Arbeitszufriedenheit zuordnen. Dabei sind sie es, die zu ihrem Chef gehen und sagen: „Ich habe hier ein paar Verbesserungsvorschläge.“ Von ihnen gehen die entscheidenden Initiativen und Impulse zur Verbesserung des Unternehmens und zu einem positiven Wandel aus. Lanwehr spricht in diesen Fällen von einer „konstruktiven Unzufriedenheit“, die wir in unseren Unternehmen, wollen sie innovativ sein, dringend benötigen.

Umgekehrt gibt es zwar Mitarbeiter, die mit ihrem Job sowohl nach ihrer Primär- als auch nach ihrer Sekundärbewertung unzufrieden sind („fxierte Unzufriedenheit“). Aber andere Mitarbeiter fühlen sich auch unwohl, wenn sie unzufrieden sind. Sie suchen daher, das „Soll“ dem „Ist“ anzunähern, indem sie ihre Ansprüche an den eigenen Job senken und, indem sie mit sich selbst kämpfen, tausend Entschuldigungen finden, um dazulegen, warum ihre Jobsituation doch nicht so schlimm ist wie sie eigentlich sein müsste (Verringerung der „kognitiven Dissonanz“). Diesen Typ des „resignativ Zufriedenheit“ findet man besonders häufig im öffentlichen Dienst, wo es weniger üblich ist, sich in unglücklichen Situationen woanders einen Job zu suchen. Lanwehr sprach den Fall des „tragischen Lehrers“ an, der mit großem Enthusiasmus startete, aber dann feststellen musste, dass alle seine Initiativen an Bürokratismen und anderen Widerständen gescheitert sind und sich nunmehr auf seinem Arbeitsplatz so einrichtet, wie es eben geht, und ansonsten seine Kraft darauf konzentriert, die Rente zu erreichen (siehe auch R. Lanwehr und andere, Spielfeld Arbeitsplatz, 2. Auflage, Frankfurt am Main 2017).

Lassen sich die Anteile der konstruktiv Unzufriedenen und der stabilisiert Zufriedenen an der Belegschaft erhöhen? Lanwehr empfahl den Führungskräften eine „Politik der offenen Tür“, warnte aber zugleich: „Sagen Sie nicht, dass Ihre Tür offensteht, wenn das eigentlich nicht der Fall ist.“ Man müsse den Mitarbeitern Gelegenheit geben, sich zu äußern. „Hören Sie sich Verbesserungsvorschläge aktiv an und bügeln Sie sie nicht ab!“ Wenn die Mitarbeiter meinen, der Vorgesetzte sei für ihre Überlegungen offen gewesen, akzeptieren sie eher auch unangenehme Entscheidungen („fair process effect“).

Lesen Sie in der abschließenden Folge: Führung einer verunsicherten Belegschaft durch Charisma – Innerbetrieblicher Altruismus lohnt sich, aber nur in Grenzen – Versuche, Führungsfragen zu lösen: Ein Kurieren an Symptomen?

Provider´s Corner

 

Indien bleibt Spitzenreiter bei Fake News

Eine Erhebung von Microsoft in 22 Ländern. http://microsoft.com/de-at. 54 Prozent der Inder sind mit internetbasierten Falschnachrichten in Berührung gekommen. Weltweit liegt diese Rate bei 50 Prozent. Der Microsoft-Bericht erstreckte sich auch über Online-Interaktionen in Indien. 29 Prozent der Inder sich einem Risiko ausgesetzt sehen, das von Freunden und Familie ausgeht. Global gesehen liegt dieser Wert bei 28 Prozent. 42 Prozent der Inder haben nach eigenen Angaben einen Schaden durch Fake News erlitten (weltweit: 28 Prozent). 2018 wurden 40 Personen auf Basis von WhatsApp-Gerüchten gelyncht. WhatsApp hat daher die Möglichkeit zur Weiterleitung von Nachrichten auf fünf Personen beschränkt (bisher: 20).

Wie sich unser Leben durch die Digitalisierung verändert. Ausstellung dazu bis zum 15. Mai im Terminal 2 des Münchener Flughafens.

Assistance Barometer 2019: So unzufrieden ist Deutschland mit seinen Dienstleistern. 95 Prozent der Deutschen nicht zufrieden mit Serviceangebot institutioneller Anbieter. Besonders hohe Erwartungen werden an Krankenkassen, Versicherungen und Banken gerichtet. 70% der Befragten sind Serviceleistungen weniger als 15 € pro Jahr wert. Eine Studie des Versicherers Europ Assistance und der Hochschule RheinMain.

Was die Deutschen an Sozialen Netzwerken hassen und lieben. 13 Prozent der Deutschen sehen nichts Schlechtes an Sozialen Netzwerken – 24 Prozent nichts Gutes. Eine Studie von Faktenkontor in Zusammenarbeit mit Toluna und news aktuell. Donwload für 250 Euro unter https://www.faktenkontor.de/faktenkontor-studien/

Digitalisierung: 35 Länder im Vergleich – Germany Trade und Invest untersucht Stärken, Schwächen und Perspektiven. Die USA verfolgen bislang keine umfassende Strategie, um künstliche Intelligenz (KI) zu fördern. Das Feld bleibt bisher weitgehend den Technologiekonzernen überlassen. Chinesische Unternehmen können auf die uneingeschränkte Unterstützung der Regierung setzen und auf riesige Datenmengen zurückgreifen.  Japan treibt die Entwicklung zur „Society 5.0“ voran. In zehn bis zwanzig Jahren können fast 50 Prozent der Arbeitskräfte in Japan durch Roboter oder KI ersetzt werden. In Südkorea wird im ersten Halbjahr 2019 voraussichtlich eines der ersten 5G-Netze weltweit eingeführt.  In Europa sind aufgrund des geplanten Brexits viele Blicke auf das Vereinigte Königreich (VK) gerichtet. Ungeachtet dessen verfügt das Land über einen hohen Digitalisierungsgrad: Fast alle öffentlichen Anträge können im Internet abgewickelt werden, Arzttermine online gebucht, Gemeindesteuern über das Netz bezahlt und ebenso Gesellschaften gegründet werden. In einer UN-Studie von 2018 rangierte das VK bei der digitalen Verwaltung weltweit auf Platz vier. Nur Dänemark, Australien und Südkorea konnten noch besser abschneiden. Trotz des bevorstehenden Brexits dürfte auch die robuste digitale Start-up-Szene ein wichtiges Standbein der Wirtschaft bleiben.

Donnerstag, 11. April, 16 Uhr, Auf den Spuren Fontanes durch die Brandenburgica-Bestände der Stadt- und Landesbibliothek Potsdam. Anmeldung unter http://www.bibliothek.potsdam.de/bragi/

Im Lokalen bleibt Zeitung wichtigste Informationsquellei.  Die regionale Tageszeitung bleibt mit Abstand meistgenutzte Informationsquelle im Lokalen: 68 Prozent der Bevölkerung lesen sie, um sich über das Geschehen am Wohnort auf dem Laufenden zu halten. Radio (44 Prozent), Internet (Onlineangebote ohne Zeitungen: 41 Prozent), regionales Fernsehen (36 Prozent) und kostenlose Anzeigenblätter (35 Prozent) werden zwar auch genutzt, rangieren jedoch deutlich hinter der Tageszeitung. Siehe die ZMG-Studie „Zeitungsqualitäten 2019“ (Bundesverband Deutscher Zeitungsverleger).

Deutschland-Index der Digitalisierung

Berlin vorn, Sachsen holt auf

Berlin hat bei der Digitalisierung im Ländervergleich die Nase ganz weit vorne. Der Abstand der Hauptstadt zu Hamburg und Bremen, die im aktuellen Deutschland-Index zur Digitalisierung die Plätze zwei und drei belegen, ist groß. Berlin hat einen Index von 102,5, Hamburg von 88,5, in Bremen liegt er bei 79,8. Das bundesweite Schlusslicht bildet derzeit Thüringen mit 50,2.Doch im Osten ist nicht alles grau: Vor allem Sachsen hat in den vergangenen zwei Jahren in Sachen Digitalisierung stark aufgeholt, stellten die Forscher vom Kompetenzzentrums Öffentliche IT am Fraunhofer-Institut fest.

Bureau van Dijk

Mapping the Risk of Serious
and Organized Crime

Data provided by Bureau van Dijk’s Orbis database has been cited in an EU-funded report published by research center. Transcrime, which examines the risk of organized crime infiltration in legitimate business across Europe.

The report, Mapping the risk of serious and organized crime infiltration in Europe, analyses European companies, by looking at financial secrecy, ownership links with secrecy jurisdictions, and complexity of ownership structures.Data from Orbis was used to:

• estimate the volume of foreign shareholders across different European countries
• calculate the complexity of business ownership in EU companies
• calculate the beneficial ownership distance, which represents the number of steps that separate a company from its beneficial owners.

“Using BvD data, information on companies in 44 European countries was collected. Information on 12.5 million limited companies and about 20 million beneficial owners was retrieved and analysed,” said Antonio Bosisio, Università Cattholica del Sacro Cuore –Transcrime and co-author of the report. “Opacity of corporate structures is a key vulnerability for SOC infiltration in the legal economy.”

Quelle: BIIA

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