Open Password – Mittwoch,

1. August 2018

# 412

Open Password – Sommerprogramm – Michael Klems – Willi Bredemeier – Charles Dickens – Richard David Lankes – Helga Schwarz – Deutsches Bibliotheksinstitut –Wissenschaftsrat – Bund-Länder-Konferenz – DBI-Gesetz – Leibniz Gemeinschaft – Evaluierungen – Beurteilungskriterien – ZB MED – Branchenöffentlichkeit – Politische Ökonomie – Fiktionalisierung – Deutsche Bibliothek –  Bayerische Staatsbibliothek – Staatsbibliothek Preußischer Kulturbesitz – Fachinformation – GID – Aufgabenprofil – Stakeholder – Wissenschaftliche Bibliotheken – Öffentliche Bibliotheken – Forschung – Dienstleistungen – Deutsche Nationalbibliothek – Bibliotheksverbände – Organisationsstruktur – Kuratorium – Direktor – Abteilungsleiter – Kommissionen – Rechnungshof – Kultusminister – Finanzminister – IZB – Ministerialverwaltungen – Persönliche Faktoren

Open Password´s Sommerprogramm (4)

 

Lieber Leser von Open Password,
it´s summer time.

 

Nordsee, Ostsee, Schwarzwald, Münsterland, Österreich, Italien, Kroatien, Spanien, Dubai, Karibik, Hawai. Zurzeit sind unsere Leser scheint´s überallhin ausgeflogen. It´s summer time. Das hat auch die Redaktion gemerkt, so dass sich Michael Klems auf Reisen begeben hat und die verbliebene Stallwache, soeben von einem Urlaub in der Toskana zurückgekehrt, einen beachtlichen Teil seiner Zeit dem Garten, ihrer Frau und ihren Enkelkindern widmet (sofern er sich nicht gerade davongestohlen hat und an einem Buche schreibt).

Also haben wir für etwa drei Wochen unser Sommerprogramm gestartet. Wir kehren noch einmal zu unseren Publikationen des Jahres zurück und lassen sie uns in mehreren Portionen munden. Auch wenn wir damit nicht gleich Charles Dickens nachahmen, der den Fortsetzungsroman erfand und damit seine Auflagen steigerte, unsere Autoren, Richard David Lankes und Helga Schwarz, haben unsere entspannte Aufmerksamkeit verdient (zumal wir uns bislang auf Fremdrezensionen stützten und unsere eigenen Bewertungen zurückstellten).

„Sommerprogramm“ heißt allerdings nicht, dass wir auf eine aktuelle Berichterstattung verzichten. Und wenn es irgendwo in den nächsten drei Wochen brennen sollte, reiße ich mich vorübergehend sogar los, um Ihren Wissensdurst zu löschen. Aber sagen Sie das bloß nicht meinen Enkeln.

Mögen Sie immer ein kaltes Getränk in Ihrer Reichweite haben und eine gute Gesellschaft in Ihrer Nähe!

Herzliche Grüße sendet
Willi Bredemeier

 

Deutsches Bibliotheksinstitut

Die Hauptschuldigen am DBI-Untergang
waren ihre politischen Träger
und vor allem der Wissenschaftsrat

Seine Abwicklung konstituierte eine Praxis,
die die Einrichtungen der Forschungsinfrastruktur weiter gefährdet

Wo waren die Personen,
die das Steuer hätten herumreißen können?

Zweiter Teil

Von Willi Bredemeier

Open Passwords Buch des Jahres:

Helga Schwarz, Das Deutsche Bibliotheksinstitut zwischen Auftrag und politischen Interessen, Simon Verlag für Bibliothekswissen, 524 Seiten, ISBN 978-3-945610-37-4, Berlin 2018.

Als die Bund-Länder-Konferenz am 9. März 1998 beschloss, das Deutsche Bibliotheksinstitut möge abgewickelt werden, wurde dies in der Bibliotheks- und Informationswelt als Erdbeben wahrgenommen. Allerdings setzte sich rasch als Mehrheitsmeinung durch, das DBI habe seine Abwicklung wegen mangelnder Leistungsfähigkeit selbst verschuldet. Tatsächlich scheiterte das DBI jedoch, weil 

• es als Bund-Länder-Einrichtung von seinen Trägern so strukturiert wurde, dass eine gedeihliche Entwicklung auf die Dauer sehr unwahrscheinlich war;
• eine ausreichende Unterstützung seitens ihrer Träger und Kunden fehlte und sich die Anforderungen von Trägern und Bibliotheken zum Teil widersprachen und
• es als Folge seiner „Mission Impossible“ zu Leistungsdefiziten und wohl auch zu einer Motivationskrise innerhalb des DBI kam.
• Gleichwohl hätte sich die Abwicklung des DBI womöglich abwenden lassen, wenn der Wissenschaftsrat seine Beurteilungskriterien dem DBI gegenüber transparent gemacht hätte. Das war nicht der Fall. Teilweise widersprachen die Forderungen des Wissenschaftsrates einander und sogar dem DBI-Gesetz. Zudem war es das erklärte Ziel des Wissenschaftsrates, die in der „Blauen Liste“ von Bund und Land geförderten Einrichtungen durch Abwicklungsbeschlüsse zu verringern.

Hier drängen sich Parallelen zu den späteren Evaluierungen der Leibniz Gemeinschaft auf, für die nach einem Kurswechsel die neuen Beurteilungskriterien nicht bekanntgegeben wurden, dass nämlich wissenschaftliche Bibliotheken und Fachinformationseinrichtungen nahezu ausschließlich nach ihren Forschungsleistungen zu beurteilen sind, ohne dass die Möglichkeit auch negativer Konsequenzen einer einseitigen Ausrichtung dieser Einrichtungen auf  Forschungsleistungen für ihr Kerngeschäft bedacht wurden. Diese Entwicklung wurde von der Leibniz Gemeinschaft nicht kommuniziert und von der Öffentlichkeit nicht aufgegriffen. Auch Autoren, die den Abwicklungsbeschluss des Leibniz-Senates beispielsweise zur ZB MED kritisch kommentierten, blieben einer einzelwirtschaftlichen Sichtweise verhaftet und unterließen es, die Wiederholung des „Falles DBI“ in einer Vielzahl mit teilweise ähnlich katastrophalem Ausgang zu thematisieren.

 

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Hochambitionierte Aufgabe erteilt und in einem hochkomplexen, ambivalenten und feindseligen Umfeld allein gelassen.
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(1) So strukturiert, dass die neue Einrichtung möglichst viele Gegner bekam. Inwiefern schickten die Träger und Finanziers, also Bund und Länder, das von ihnen gegründete Deutsche Bibliotheksinstitut auf eine „unmögliche Mission“?

Anders als im privaten Bereich, in dem beispielsweise bei der Start-up-Finanzierung nicht nur eine Produktbeschreibung, sondern auch eine Marktpotenzial- und Wettbewerbsanalyse am Anfang stehen, werden vergleichbare Untersuchungen bei der Gründung von öffentlichen Einrichtungen im Rahmen einer Bund-Länder-Finanzierung unterlassen. Vielmehr wird von der Fiktion ausgegangen, dass das Interesse der Kunden (im Falle des DBI die öffentlichen und privaten Bibliotheken) an den Dienstleistungen des neuen Instituts vorausgesetzt werden kann und streitige Interessen und Konkurrenzen nicht vorhanden sind, vielmehr alle Stakeholder in gleicher Weise den formulierten Sachzielen verpflichtet sind. Damit ist die „Politische Ökonomie“, mit der institutionelle und individuelle Interessen bei der Planung berücksichtigt werden, bis heute nicht in den Öffentlichen Bereich und seiner Förderpolitik vorgedrungen (obgleich jeder mit diesen Dingen befasste Beamte von der besonderen Bedeutung institutioneller und persönlicher Faktoren weiß).

Dennoch mag die Gründung einer öffentlichen Einrichtung trotz ihren fiktionalen Voraussetzungen glücken, wenn die vorausgesetzte intensive Nachfrage nach den Services der Gründungseinrichtung tatsächlich besteht, wenn diese Services nicht von anderen Einrichtungen angeboten werden, wenn sich die Zahl der Stakeholder auf eine übersichtliche Anzahl beschränkt und wenn deren Interessen nicht allzu weit auseinanderklaffen.  Diese Bedingungen waren für das Deutsche Bibliotheksinstitut nicht gegeben. Da dieses als „zentraler deutscher Ansprechpartner für alle das Bibliothekswesen und die Bibliothekstechnik berührenden Fragen in In- und Ausland“ gegründet war, konnte dem DBI eine All-Zuständigkeit für das Bibliothekswesen, eine Koordinationsfunktion wenn nicht eine Überordnung über andere Bibliotheken und eine Überlappung mit den eigenen Aufgabenbereichen unterstellt werden – dies alles gute Gründe, um dem DBI viele Gegner und bestenfalls laue Verbündete zu bescheren. Dazu Schwarz:

„Die verdeckten Widerstände der großen wissenschaftlichen Universalbibliotheken resultierten aus ihrer Überzeugung, dass sie ihre ggf. vorhandenen Probleme am besten selbst lösen könnten. Insbesondere die drei großen deutschen Bibliotheken – die Deutsche Bibliothek, die Bayerische Staatsbibliothek und die Staatsbibliothek Preußischer Kulturbesitz – sahen die Notwendigkeit der Gründung eines DBI gar nicht ein und meinten, dass ein Institut, das sich anmaßt, Richtlinien für die Bibliotheksarbeit zu erlassen, nicht gebraucht werde, da die großen Bibliotheken selbst alles schon viel besser machten“ (Seite 44).

Daher dürfte es kein Zufall sein, dass auch die Einrichtung mit den ambitioniertesten Zielen in der sich in etwa zur gleichen Zeit entfaltenden Fachinformationslandschaft, nämlich die Gesellschaft für Information und Dokumentation (GID), die Koordinationsleistungen für die Fachinformationsbranche erbringen sollte, eine ähnliche Geschichte wie das DBI erlitt und einige Jahre früher abgewickelt wurde.

 

 

(2) Das Aufgabenprofil im Ungefähren gelassen. Für das DBI kam hinzu, dass die Träger des DBI darauf verzichteten, dem DBI ein klares Aufgabenprofil zuzuweisen, das die Komplexität eines ambivalenten und tendenziell feindlichen Umfeldes für das DBI vielleicht reduziert hätte. Stattdessen bürdeten sie dem DBI eine zusätzliche Erwartung auf, nämlich

„eine Konzentration und Rationalisierung im gesamten Bibliotheksbereich“ (Seite 47)

zu bewirken.Was sollten die Bibliotheken darin anderes sehen als eine Gefährdung ihres Budgets und ihres Personalbestandes?

Dazu gesellte sich, dass sich das DBI nicht als effizienter Dienstleister der Bibliotheken entwickeln konnte, da sich unter den „Kunden“ des DBI angesichts der großen Zersplitterung des deutschen Bibliothekswesens viele zum guten Teil unterschiedliche wenn nicht widersprüchliche Erwartungen gebildet hatten. Auch die Wünsche der Finanziers und der Kunden des DBI widersprachen sich zum guten Teil. Zwar versuchte das Institut unter schwierigsten Umständen – die vom DBI zu integrierenden Institutionen befanden sich in einem desolaten Zustand, die finanzielle Förderung des DBI lief nur allmählich an -,

„die Menge der auf das neugegründete DBI einstürmenden Forderungen … zunächst durch Konzentration auf einige wenige vordringliche Aufgaben zu erledigen“ (Seite 44).

Aber den Wünschen eines Kunden angesichts zunächst sehr begrenzter Ressourcen nachzukommen, konnte nur bedeuten, dem anderen eine Erfüllung seiner Wünsche zu verweigern und ihn damit vor den Kopf zu stoßen. Was immer das DBI für Schwerpunkte in seiner Arbeit setzen mochte, ein bedeutender Teil seiner Stakeholder musste sie für die falschen halten

.Insbesondere wurde nicht geklärt, wie das DBI den unterschiedlichen Interessenlagen wissenschaftlicher und öffentlicher Bibliotheken gerecht werden sollte. Dazu kam die grundsätzliche Frage:

„Sieht das DBI sich selbst in erster Linie als Forschungseinrichtung oder besteht seine Aufgabe in der Produktion von Dienstleistungen?“ (Seite 43).

Dazu Schwarz:

„Es wurde aber vom neuen Gesetzgeber versäumt, die Dienstleistungen und Entwicklungsaufgaben für die Sparten im neuen Gesetz genauer zu definieren. Ebenso fehlt ein klarer Hinweis darauf, dass Dienstleistung für die Öffentlichen Bibliotheken und Service für die Wissenschaft, d.h. für die wissenschaftlichen Bibliotheken, und damit auch eigene Forschung und Entwicklung sich die Waage halten müssen. …

Die Ambivalenz zwischen Service und Forschung beim Auftrag, die unterschiedlichen Erwartungen der Öffentlichen und der wissenschaftlichen Bibliotheken, erschwerten den Start des DBI.Es musste sich seine Aufgabe innerhalb der deutschen Forschungs- und       Bildungslandschaft selbst suchen, ohne einen klaren Auftrag der Unterhaltsträger zu haben“  Seite 75). 

Das lief auf eine Endphase hinaus, die von Schwarz so geschildert wird:

„Die großen bibliothekarischen Einrichtungen (Staats- u. Zentralbibliotheken, die Nationalbibliothek u. die Verbände) sahen dem Untergang des DBI eher tatenlos zu. Die Verbünde standen inzwischen in Konkurrenz zum DBI und die großen Bibliotheken glaubten, vom Untergang des DBI zu profitieren, da sie hofften, Projekte des DBI übernehmen zu können. Ein anderer Grund war, dass die Kunden des DBI sehr heterogen waren und von den Staatsbibliotheken bis zu kleinen öffentlichen Bibliotheken reichten. So war jede Einrichtung der Meinung, dass das DBI überwiegend für die jeweils anderen Einrichtungen arbeite und ein Verschwinden des DBI die eigene Bibliothek kaum beeinträchtigen würde“ (Seite 215).

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Eine Organisationsform, als ob man eine geringe Leistungsfähigkeit des DBI hätte bewirken wollen.
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(3) Vorgabe einer Organisationsstruktur, die ein viel versprechendes Handeln unwahrscheinlich machten. Wollte das DBI seiner Aufgabe gerecht werden, so hätte es eine Vision über die Zukunft der Bibliothek entwickeln, sich an die Spitze von Trends setzen und eine längerfristige Strategie zu ihrer Umsetzung entwickeln und praktizieren müssen. Sieht man sich die Organisationsstruktur an, die dem DBI verordnet wurde, so könnte man auf die Idee kommen, dass die Träger alles daransetzten, solches zu verhindern.

Das eigentliche Machtzentrum des DBI war das nur gelegentlich tagende Kuratorium. Dessen 15 Mitglieder setzten sich aus fünf Vertretern der Länder, vier Vertretern des Bundes, zwei von der Bundesvereinigung kommunaler Spitzenverbände benannte Vertreter, einem Vertreter der Deutschen Forschungsgemeinschaft, zwei vom DBV entsandte Fachleute aus wissenschaftlichen und öffentlichen Bibliotheken sowie dem Vorsitzenden des Fachbeirats zusammen. Demnach gehörten nur drei Bibliothekare dem Kuratorium an, dies ein Indiz, dass sich die Eigenarten des politischen Prozesses und die Eigeninteressen der für das DBI verantwortlichen Kultus- und Finanzministerien im Zweifelsfall gegenüber dem Ziel einer optimalen Erfüllung der DBI-Aufgaben durchsetzen würden. Dazu die Autorin:

„Dank seiner Machtfülle stellt das Kuratorium die eigentliche Leitung des DBI dar. Das Kuratorium bestimmte und genehmigte die Aufgaben und Projekte des DBI. … Es soll sich dabei mit dem Direktor abstimmen und vom Fachbeirat beraten lassen. Wenn aber von diesen Organen keine Impulse kommen, ist das Kuratorium in der Pflicht, die strategische Richtung vorzugeben (Seite 54) …

Kuratorium und Fachbeirat des DBI wollten in der Anfangsphase des Instituts sicherstellen, dass die in den beiden Vorgängerinstitutionen durchgeführten Arbeiten ohne Störung verliefen. Man wollte keine umstürzlerischen Neuerungen. Auch später kamen weder vom Kuratorium noch vom Fachbeirat Anregungen für eine neue strategische Ausrichtung. Beide Gremien erkannten nicht zeitnah genug die wechselnden Prioritäten und Bedingungen des Wissenschaftsrats für die Förderung von Einrichtungen der „Blauen Liste“ (Seite 118).

Damit verbunden war eine weitgehende Schwächung des Direktors:

„Der Direktor des Instituts ist in hohem Maße abhängig vom Kuratorium, dessen Beschlüsse sind für ihn bindend. … Die Stellung der Abteilungsleiter des Deutschen Bibliotheksinstituts ist dagegen relativ stark, der Direktor hat kein Durchgriffsrecht in den sie betreffenden Personalangelegenheiten; er darf sie nicht versetzen, d.h. nicht gegen ihren Willen mit neuen Aufgaben betrauen oder gar entlassen. Wenn sie sich mit dem Kuratorium gegen den Direktor verbünden, ist dieser machtlos.“

Dazu kamen als weitere Gremien die Kommissionen, die aus ehrenamtlichen Mitgliedern bestanden und zweimal im Jahr tagten. Zieht man ihre offensichtlichen Begrenzungen in Betracht, leisteten sie nach Schwarz noch erstaunlich gute Arbeiten (Seiten 60-63).

Diese Organisationsstruktur trug die Gefahren einer weitgehenden Versäulung, einer extremen Koordinationsunfähigkeit, eines Verzichts auf abteilungsübergreifende Perspektiven und von Beschränkungen in der Innovationsfähigkeit in sich. Dazu kamen die große Fluktuation unter den Inhabern von Projektstellen und die fehlende Mobilität unter den Planstelleninhabern.

(4) Bei den Trägern nur wenig Bereitschaft, sich mit dem DBI und seinen Aufgaben zu identifizieren, stattdessen ein Hang zu punktuellen Interventionen nach den Interessen und Routinen der eigenen Einrichtung. Dieser Eindruck drängt sich bei der Lektüre der Aktivitäten des Kuratoriums und der Willensbildungsprozesse auf Bundes- und Länderebene auf. Dabei mochten Einwände des DBI, mit denen eine punktuelle Intervention unter Hinweise auf spezifische Merkmale des Bibliotheksbereiches abgewendet werden sollte, zunächst ungehört verhallen.

„Fachliche Argumente zählen für die Haushälter wenig“ (Seite 106).

So verlangte der Berliner Rechnungshof die Einführung kostendeckender Dienstleistungen, die schließlich eingeführt wurde:

„Die Gebührenerhebung verlief dann offenbar so chaotisch und stellte sich als grundsätzlich ineffizient und unpraktikabel heraus, so dass sie nach einigen Monaten aufgegeben werden musste“ (Seite 106).

Was die offiziell ja gegebene Unterstützung der Träger in Wirklichkeit wert war und wie wenig die Träger bereit waren, die eigene Ressortperspektive und förderale und funktionale Grenzziehungen zwischen den Einrichtungen des politischen Bereiches hintan zu stellen, zeigte sich besonders deutlich, als die Abwicklung des DBI feststand und über ein Nachfolgeinstitut in bescheidenerem Maßstab gefeilscht wurde:

„Die geplante Nachfolgeeinrichtung war von Beginn an nicht unumstritten. Den Öffentlichen Bibliotheken war ihr Dienstleistungsspektrum zu klein, die wissenschaftlichen Bibliotheken glaubten – nachdem wesentliche Teile der Aufgaben und Projekte des DBI an sie übertragen worden waren – gar kein zentrales Institut mehr zu brauchen. … Die Kultusminister der Länder wollten ein kleines Institut, auf das sie über den Stiftungsrat Einfluss ausüben konnten. Die Finanzminister der Länder schließlich beharrten auf einem Grundsatzbeschluss aus den 90-er Jahren, der die Finanzierung neuer Institute ausschließt. 

Die Initiative der Länder wurde von den Kultusministerien getragen. Es muss bei diesen wohl eine gewisse Sorglosigkeit bezüglich der Finanzierung geherrscht haben, eine Kontaktaufnahme zu den jeweiligen Finanzministerien unterblieb. Für die Verantwortlichen in den Kultusministerien waren die Verhandlungen über das IZB mit den Bibliothekaren der angenehme Teil, Verhandlungen mit ihren Finanzministerien wäre der unangenehme Teil der Gespräche gewesen, offenbar glaubten die Kultusverwaltungen mit einer gewissen Überrumpelungstechnik die Finanzverwaltungen zur Zustimmung bewegen zu können. Die Finanzverwaltungen waren vermutlich auf den unteren Ebenen von den Plänen für das IZB informiert, aber man ließ die Kultusverwaltung einfach auflaufen. … Aber auch die Kulturverwaltungen waren nicht bereit, ihren Fehler der mangelnden Kontaktaufnahme mit der Finanzverwaltung zu korrigieren und die Gelder aus dem eigenen Haushalt bereitzustellen“ (Seite 409f.).

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In der Geschichte des DBI keine Person, die das Steuer herumzureißen versucht hätte.
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In der Studie von Schwarz treten viele Player auf, die ihre partiellen Ziele vertreten, ohne dass das Ziel einer optimalen Aufgabenerfüllung in ihr Blickfeld zu geraten scheint. Die meisten von ihnen verschwinden rasch wieder oder werden nicht mit Namen genannt. Viele von ihnen handeln aus der Sicht einer optimalen Aufgabenerfüllung enttäuschend, beispielsweise, wenn kein Kultusbeamter es vermag, den dringend gebotenen Kontakt zum Finanzministerium herzustellen – hatten denn die Beamten kein Telefon? – oder wenn sich die Kommunikation zwischen Einheiten des DBI in der Beantragung und der Verweigerung der Bewilligung von Druckerpatronen zu erschöpfen scheint.

Noch findet sich in der Studie von Schwarz eine Person, die eine Vision für die Zukunft des DBI und vielversprechende Strategien für ihre Umsetzung entwickelte, dies zumindest auf dem Papier und/oder in einem praktischen wenngleich letztlich fehlgeschlagenem Versuch. Das ist vielleicht das Enttäuschendste an der Geschichte des DBI.

Lesen Sie in der abschließenden Folge: Niedergang und Untergang des Deutschen Bibliotheksinstituts.

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