Open Password – Montag, den 8. März 2021

# 896

Fachhochschule Graubünden – Google – Apple – Facebook – Amazon – Romana Blum –

Steilvorlagen 2020 – Yannick Rieder – Janssen-Cilag – Johnson & Johnson – Agiles Unternehmen – WHO-Liste der unverzichtbaren Arzneimittel – Kundenkontakte – Stakeholder – Außendienst – Insights – Sharing is Caring – Brain Drain – Unternehmenswissen – Marktforschung – Wettbewerbsbeobachtung – Early Bird – WhatsApp – Qualitätsprüfungen – Datenschutz – Knowledge Management Tool – Plattform – Data-Monitor – Insight Manager – Champions – Insight User – Feedback Loop – Training – Compliance – Awareness – Newsletter – Patienteninformation – Best Practice – Insights Management – Sabine Graumann – Transfer – Erfolgskontrolle – Data Overflow – Need –

Soziale Medien – Antisemitische Straftaten – EU-Gesetz für digitale Dienste – Hassbotschaften – Verschwörungstheorien – Thomas Rudi – netzpolitik – Donald Trump – Twitter – Przemyslaw Czarnek – Judit Varga – Beatrix von Storch – Ulf Buermeyer – Gesellschaft für Freiheitsrechte – Muslime – Einschränkung der Meinungsfreiheit – Liberale Demokratien – Hassbotschaften – Verschwörungstheorien – Werner Stengg – Presserecht – Recht auf Gegendarstellung

Fachhochschule Graubünden

Das Medien-Image der „Großen Vier“
(Google, Apple, Facebook und Amazon – GAFA)

 

Von Ramona Blum*

Inwieweit unterscheidet sich die Berichterstattung über die «Großen Vier» Internetunternehmen im Zusammenhang mit deren Geschäftsmodellen im internationalen Vergleich in deutschen und US-amerikanischen Tageszeiten?

Um das Medien-Image von Google, Apple, Facebook und Amazon genauer zu betrachten, wurde eine quantitative Inhaltsanalyse anhand von 512 Artikeln aus je vier deutschen und US-amerikanischen Tageszeitungen durchgeführt. Die Artikel der Stichprobe sind dabei gleichmäßig über die vier Unternehmen aufgeteilt. So wurde ein Vergleich zwischen der Medienberichterstattung der beiden Länder möglich.

Bei der Auswertung der Analyse wurde festgestellt, dass sich die Ausprägung der Berichterstattung in Deutschland und den USA nicht wesentlich voneinander unterscheidet. Personalisierung fand in US-Medien etwas häufiger statt. Systematische Gemeinsamkeiten anhand des Geschäftsmodelles wurden nur in wenigen Fällen gefunden.

*Bachelorthese – Fachhochschule Graubünden (Chur)

Steilvorlagen 2020:
Yannick Rieder

Towards a New Insight Mindset

Die interne Schwarmintelligenz
mit einer smarten Lösung nutzbar machen (II)

 

Siehe auch die Vorberichterstattung in Open Password am 28. August: „Towards a new Insight Mindset – Die interne Schwarmintelligenz mit einer smarten Lösung nutzbar machen“ – Die gemeinsame Lektüre beider Beiträge wird empfohlen.

Von Willi Bredemeier

Yannick Rieder

Yannick Rieder ist Manager Market Research & Competitive Intelligence bei der Janssen-Cilag GmbH (Johnson & Johnson) in Frankfurt, die 1961 von Johnson & Johnson übernommen wurde. Er wurde auf den „Steilvorlagen 2020“ mit dem Referat „Towards a New Insight Mindset“ aus seinem Home Office in Düsseldorf dazugeschaltet.

Rieder hatte sich wohl von dem Begriff „Schwarmintelligenz“ inspirieren lassen, als er zur Wahl eines Titelbildes für seine Ausführungen schritt und einen dichten Vogelschwarm vor einem Sonnenuntergang abbildete. Schwarm ja, aber auch Intelligenz? Das kann man so sehen, wenn man von dem Verhalten der Vögel ausgeht: in eine identische Richtung fliegend und Afrika erreichen wollend, also von gemeinsamen Zielen ausgehend – jeder Vogel mit einer bestimmten Funktion betraut (zumindest nach Rieder) – ein Netzwerk bildend, in dem sich externe Informationen superschnell in Informationen verwandeln, weil jeder Vogel ein Sensor ist und die Vögel in ihren Reaktionen wenn nötig gemeinsame und gleiche Handlungsänderungen vornehmen. Das wäre aus Rieders Sicht das Idealbild eines „agilen Unternehmens“, zu dem auch ein Großunternehmen wie Janssen-Cilag gemacht werden sollte. Natürlich sind viele Unternehmen weit davon entfernt, derart agil zu sein, und es ist eine Mammutaufgabe, sie soweit zu bringen. Dazu wollen Rieder und seine Kollegen von der Marktforschung und Wettbewerbsbeobachtung für Janssen-Cilag einen Beitrag leisten.

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Die Rahmenbedingungen von „Early Bird“.
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Janssen wurde 1953 gegründet, ist seit 1959 auf den deutschen Märkten aktiv und wurde 1961 von Johnson & Johnson übernommen. Das Unternehmen gehört mittlerweile nach Umsätzen zu den Top 3 der forschenden Pharmaunternehmen in Deutschland und unterhält allein in Europa neun Produktionsstandorte und acht Forschungs- und Entwicklungsstätten. 4,7 Millionen Menschen wurden 2018 in Deutschland mit den Präparaten von Janssen behandelt. Es entwickelt Therapien für typisch schwere Erkrankungen in den Bereichen Onkologie, Immunologie, Infektiologie, Psychiatrie sowie Pulmonale Hypertonie. 18 Wirkstoffe von Janssen schafften es auf die WHO-Liste der unverzichtbaren Arzneimittel.

Dieser Nachdruck auf neue Medikamente und Therapien erfordert intensive Kontakte mit vielen Ärzte, um deren Fragen zum Umgang mit Medikamenten und Therapien zufriedenstellend beantworten zu können. Von den 40.000 Mitarbeitern arbeiten 1.000 in Deutschland. Etwa 80 Prozent der Mitarbeiter haben Kontakte zu Kunden oder Stakeholdern (beispielsweise mit den Repräsentanten der Krankenkassen oder mit dem politischen Bereich). Jeder Zweite ist im Außendienst beziehungsweise hat bei seinen Außenkontakten ausschließlich mit den Kunden zu tun. Das bedeutet, dass Janssen, nimmt man alle Mitarbeiter zusammen, über ein gigantisches relevantes Wissen („Insights“) über seine relevante Umwelt verfügt.

Wenn beispielsweise ein Wettbewerber eine neue interdisziplinäre Veranstaltungsreihe plant oder sich kritische Rückfragen nach einem Janssen-Produkt ergeben, ist fast sicher, dass dies jemand bei Janssen weiß. Das Problem ist nur, dass diese Insights sich nicht so verbreiten, dass sie bei allen, für die diese Informationen wichtig wären, ankommen. Häufig verbleiben sie bei dem Individuum, der zu einem „Insight“ gekommen ist oder werden allenfalls im Team geteilt. Wahrscheinlich ist also eher, dass sich ein Insight in das Labyrinth der Unternehmensebenen und Abteilungsstrukturen verirrt.

Oder aus der Perspektive der Informationsvermittlung gesprochen:

• Wie komme ich an die Insights, die weiterverbreitet werden müssten?
• Wie und wo finde ich die Personen, für die diese Insights relevant sind?

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Die Anforderungen an „Early Bird“.
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Offensichtlich können Marktforschung und Wettbewerbsbeobachtung nicht die Lösung zu diesen Fragen, sondern allenfalls einen Baustein der Gesamtlösung liefern. So gibt es in einem komplexen Unternehmen wie Janssen eine Vielzahl bewährter Kommunikationskanäle und eine Vielzahl von Maßnahmen und Tools, die sicherstellen, dass zumindest die Weitergabe von Informationen innerhalb der Teams gelingt. Auch Marktforschung und Wettbewerbsbeobachtung sammeln Insights, allerdings geschah dies bis vor kurzem nicht besonders strukturiert.

Gleichwohl waren vor der Erarbeitung eines Bausteins Anforderungen zu formulieren, die sich als so anspruchsvoll herausstellten, als ob es zumindest teilweise um das Erstellen einer Gesamtlösung ginge:

• Eine neue Insight-Kultur war nicht nach dem Leitbild „Wissen ist Macht“, sondern nach dem Gebot „Sharing is Caring“, zu schaffen. Dies sollte zum Beispiel einen Außendienstler befähigen, zu erkennen, dass bestimmte von ihm erhaltene Informationen für Kollegen oder für andere Unternehmensebenen relevant sind. Gleichzeitig sollte sein Wille gestärkt werden, diese Informationen weiterzugeben.
• Damit die Einsichten alle erreichten, für die diese Informationen wichtig sein könnten, war eine integrative und cross-funktionale Zusammenarbeit auf allen Ebenen sicherzustellen.
• Wenn Mitarbeiter das Unternehmen verließen, verfügte das Unternehmen nicht mehr über deren Wissen und wusste auch nicht, wo der frühere Mitarbeiter sein Wissen gefunden hatte. Dieser Brain Drain fände auch gegenwärtig statt, es sei denn, deren Wissen würde vor deren Ausscheiden dokumentiert und weiter vorgehalten.
• Mit den Insights soll letztlich erreicht werden, dass das Unternehmen Marktveränderungen schneller erkennt und schneller auf sie reagiert.

Soweit gekommen, gab Rieder diese Frage an das Plenum: „Auf wie viel Prozent Ihres Unternehmenswissens können Mitarbeiter zugreifen?“ Nach kurzer Zeit erschien die Verteilung der Antworten auf dem Bildschirm:

• 10 – 30 % des Unternehmenswissens 56%
• 31 – 60 % des Unternehmenswissens 36 %
• Über 60 % des Unternehmenswissens 8 %

Rieder fand, dass „10 – 30 % des Unternehmenswissens“ ein sehr guter Wert sei und es vermessen sei, mit einer wie immer gearteten Lösung gleich auf 60% kommen zu wollen.

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Das Tool „Early Bird“.

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Die partielle Lösung, die Marktforschung und Wettbewerbsbeobachtung fanden, Insights zu finden und nutzbar zu machen, war eine App, der sie den Namen „Early Bird“ gaben. Diese wurde im Gegensatz beispielsweise zu Excel-Tabellen so einfach konstruiert, dass sie so intuitiv zu verstehen und so leicht zu bedienen wie WhatsApp ist. Auch verfügt sie über ähnliche Funktionalitäten, indem nach dem Inhalt, dem Kontext und der Quelle des Insights gefragt wird. Zudem besteht die Möglichkeit, Fotos und Dateien anzuhängen und um Hashtags zu ergänzen. Somit bedarf der Außendienstler keiner besonderen technischen Qualifizierung, um mit ihr umzugehen. Mehr noch, es macht Spaß, mit „Early Bird“ zu arbeiten. Dazu trägt die intuitive Insight-Eingabe für drei, vier kurze Antworten durch die „Speech-to-Text-Function“ wesentlich bei. Somit wird praktisch jeder Außendienstler in die Lage versetzt, seine Einsichten zwischen zwei Kundenbesuchen kurz einzugeben. Eine gewisse Zusatzqualifikation ist dann doch erforderlich, beispielsweise wenn der Außendienstler lernt, zwischen einer relevanten und irrelevanten Einsicht zu unterscheiden und womöglich häufiger darauf kommen sollte, dass er soeben an ein „Insight“ gekommen ist, dass für andere relevant sein könnte.

Schwieriger für die Gestalter von „Early Bird“ gestalteten sich die Fragen der Verarbeitung hereingegebener Insights und der richtigen Form für die Verbreitung der Einsichten. Dazu bedurfte es weiterer Tools, denn die App bringt zwar Informationen, aber keine Aktion. Zur Weiterverarbeitung der Insights gehört, dass sie in eine bestimmte Struktur gebracht werden, die hier durch die Oberbegriffe „Inhalt“, „Kontext“ sowie „Vorschlag zur Verarbeitung“ gewährleistet wird. Zudem werden die Insights vor ihrer Veröffentlichung auf ihre Qualität und auf ihre Vereinbarung mit den Datenschutzbestimmungen geprüft. Auch sollte jeder, der eine Insight hereingegeben hat, ein Feedback erhalten und sei es nur ein „Danke!“

Zur Verbreitung der Informationen gab es keine einfache Lösung, vielmehr entwickelte sich ein mehrstufiger Prozess mit mehreren Bausteinen. Unter anderem sind das ein Knowledge-Management-Tool und eine große Plattform, in die auch andere interne Anbieter wie zum Beispiel der Funktionsbereich „Data Monitor“ ihre internen und externen Ressourcen eingaben und zu der alle Mitarbeiter von Janssen Cilag Zugang haben. Auch ist die Lösung mit anderen Plattformen verbunden, wo weitere Informationen gesammelt werden. Bei der Verbreitung der Informationen helfen Experten, die über das nötige Hintergrund- und innerbetriebliche Wissen verfügen. Das können sowohl Mitglieder aus dem Team Marktforschung und Wettbewerbsbeobachtung („Insight Manager“) als auch erfahrene Außendienstler („Champions“) sein. Die „Insight User“ können Alerts einstellen und werden gemäß ihren Wünschen wöchentlich oder monatlich informiert, wenn passende Insights zu den von ihnen eingegebenen Begriffen eingetroffen und freigegeben worden sind. Auch die Nutzer sind dringend aufgerufen, ein „Feedback“ zu geben, so dass ein „geschlossener Feedback Loop“ vom Insight Provider über die Insight Manager bis zum Insight User entsteht.

Training wurde von Rieder als sehr wichtig angesehen, beispielsweise zu den Fragen, wie die Relevanz von Insights definiert werden sollte, wie man nach Anforderungen des Datenschutzes sowie weiteren Regeln und Regulierungen compliant bleibt, wie man aus dem gesamten Angebot an die für einen selbst relevanten Insights kommt, wie sich die App von anderen internen Schnittstellen abgrenzt und wie das dahinter liegende Knowledge-Management-Tool zu nutzen ist. Für die Steigerung der Awareness tatsächlicher und potenzieller Nutzer wird ein Newsletter breit gestreut. Es werden auch kleine Videos produziert, beispielsweise wie man vom Arzt durch Beobachtung eine erwünschte Auskunft bekommt, ohne direkt danach zu fragen. Insight Provider und Insight User werden mit ihrem Namen genannt, so dass sie sich direkt für weitere Fragen und Antworten kurzschließen können und die Motivation mitzumachen gestärkt wird.

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Erfolgs- und Risikofaktoren beim Insights Management.

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Wie wird „Early Bird“ für ganz bestimmte Fragestellungen genutzt, beispielsweise zur Klärung der Fragen „Wie gehen Kliniken mit Risikopatienten um?“ Hier brachte Rieder ein Beispiel aus dem Bereich „Patienteninformation“. Dieser Bereich wurde zu Beginn der Corona-Pandemie aufgegriffen, so dass die Krankenhäuser nicht aufgesucht werden konnten und unter anderem auf Early Bird zurückgegriffen wurde. Das hatte andererseits auch Vorteile, da man mit der App rascher und kostengünstiger zu ersten Ergebnissen als die Marktforschung kommt. Dazu Rieder: „Wir wollten erfahren, wie Kliniken mit Risikopatienten umgehen. Nach dem Aufruf haben wir über 20 Insights in wenigen Tagen erhalten. Diese haben wir zusammengefasst und bewertet.“ Unter anderem gingen Best-Practice-Beispiele ein wie „Terminvergabe über automatischer Hotline“, „Podcast für Patienten“ und „Live-Ticker zur Auslastung“. Über die besten Vorschläge aus der Sicht des Teams wurden die Kunden informiert, so dass ihnen somit ein zusätzlicher Service geboten wurde.

Rieder nannte zum Abschluss fünf Faktoren, die Insights Management scheitern lassen können:

• Erfassung der Insights zu mühsam
• Intransparenter Zusteuerungsprozess
• Fehlender Feedback-Loop
• Zeitraubende Diskussionen über Insights
• Hohe Verweildauer/Liegezeit der Insights.

Hingegen funktioniere Early Bird, weil…

• „es Insights aus den Köpfen holt und in den Umlauf bringt
• wir ein ganzheitliches Trainingskonzept entwickelt haben
• wir Transparenz und Feedback ernst nehmen, was zu weitgehenden Diskussionen beispielsweise darüber führte, was in „Early Bird“ reinkommen darf und was nicht
• wir auch einen Insight-Prozess implementiert haben
• wir auf bestehende Lösungen aufbauten
• wir dennoch State-of-the-Art-Lösungen implementierten, weil Janssen-Cilag ein qualitätsbewusstes Unternehmen ist und eine weniger perfekte App zum Beispiel ohne Spracherkennung wahrscheinlich nicht akzeptiert worden wäre
• der Umgang mit Early Bird Spaß macht“.

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Die Transfermöglichkeiten von „Early Bird“.

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Sabine Graumann fragte in der Diskussion, ob sich „Early Bird“ zum Transfer in andere Unternehmen eigne. In andere Pharmaunternehmen direkt, sagte Yannick Rieder. Aber eigentlich gebe es für den Transfer keine Grenzen. Gleichwohl eigne sich die App ganz besonders für Unternehmen mit vielen Kundenkontakten, beispielsweise für Agenturen. Nachgeschobene Frage: „Wie messen Sie den Mehrwert von Early Bird?“ Man sei ja noch in der Startphase, sagte Rieder, so dass er nur qualitativ antworten könne – über die Ergebnisse interner Workshops, über regelmäßige Stammtische mit den Champions und über spontane Rückmeldungen zufriedener Nutzer, etwa in der Art: „Hey, das hätte ich sonst nicht (oder erst zehn Tage später) erfahren.“ Frage aus dem Plenum: Wenn Tools sehr leicht zu bedienen sind, kommt es leicht zu einem Data Overflow. Wie gehen Sie mit dieser Gefahr um? Das werde durch Schulung und Training geregelt, antwortete Rieder.

„Könnte ein solches Tool auch in Ihrem Unternehmen einen Mehrwert bringen?“ fragte Rieder die Teilnehmer. In der Echtzeit-Erhebung dazu ergab sich die folgende Verteilung:

Ja 89 %
Nein 11 %.

Demnach hatte Yannick Rieder eine eindeutige Mehrheit der Teilnehmer von „Steilvorlagen 2020“ vom Nutzen seiner App und ähnlicher Lösungen für das eigene Unternehmen und womöglich auch für die eigene Arbeit überzeugt. Oder um es mit Rieders Worten zu sagen: „Der Need (für eine solche App) ist überall.“

Über den Tellerrand (23)

Soziale Medien tragen zur Zunahme
antisemitischer Straftaten bei

EU-Gesetz f. digitale Dienste bei Hassbotschaften
und Verschwörungstheorien ein zahnloser Tiger

 

Tomas Rudi, EU-Gesetz für digitale Dienste: Warum wir eine bessere Regulierung sozialer Dienste brauchen, in: netzpolitik.org, 23. Februar. Rudi zieht aus seinem Beitrag ein Fazit: „Die liberale Demokratie steckt in einer schweren Krise. Dazu beigetragen hat kaum gebremste Hassrede in sozialen Netzwerken. Ein geplantes EU-Gesetz stellt dem nur wenig entgegen – und könnte zum Spielball von Reaktionären werden.“

Donald Trump war mit seinen Stellungnahmen kaum aus Twitter und anderen Online-Diensten herausgeworfen, da „kündigten die rechten Regierungen Polens und Ungarns Gesetze an, die eine „Zensur“ konservativer Stimmen im Internet durch private Unternehmen verhindern wollen. Der polnische Bildungsminister Przemyslaw Czarnek unterstellte Muslimen, Europa „dechristianisieren“ zu wollen . Frauen, die gegen das strikte Abtreibungsverbot protestierten, seien „linksradikale Revolutionärinnen“, für die es in Polen „keinen Platz“ geben könne. Die ungarische Justizministerin Judit Varga griff die auf Facebook angeblich herrschende „technologische Meinungsdiktatur“ an und behauptete, ohne einen Beleg anzufügen, „Religion, Nation und das traditionelle Familienmodell würden ersetzt durch „Gender-Ideologie“, Christenverfolgung und die Zerstörung des Nationalstaats. Man sei Opfer der „liberalen offenen Gesellschaft“. Die AfD-Politikerin Beatrix von Storch sah „das Ende des Rechtsstaates“ gekommen, als doch einmal pauschalisierende Hetze gegen Muslime aus dem Netz genommen wurde. Radikalisierte Nutzer sozialer Medien sehen selbst zurückhaltende Eingriffe wie ein Faktencheck offenkundiger Lügen als Einschränkung der Meinungsfreiheit ein. Zudem gebe es, so Ulf Buermeyer von der Gesellschaft für Freiheitsrechte, den weitverbreiteten Reflex, „wenn irgendetwas im Netz nicht gesagt werden darf, dann sei das eine Einschränkung für die Meinungsäußerung.“

Handeln ist geboten: „Was vielleicht in direkten Gesprächen, Stammtischrunden oder politischen Brandreden durchgeht, kann im Internet, gegebenenfalls algorithmisch verstärkt, eine völlig neue Dimension und Dynamik erlangen. Seit Jahren nehmen etwa antisemitische Straftaten in Deutschland zu. Schuld daran ist nicht das Internet allein, dazu beigetragen hat es zweifellos.“

Sollten anstelle der willkürlich erscheinenden oder kaum vorhandenen Löschung von Hassbotschaften und Verschwörungstheoriendurch durch die Plattformen staatliche Regulierungen treten? Liberale Demokratien muss eine trennscharfe Unterscheidung zwischen Hassbotschaften und noch erlaubten Meinungsäußerungen, die für alle Fälle gelten soll, schwerfallen. Mit dem Gesetzentwurf für digitale Dienste hat sich die EU-Kommission denn auch bescheidene Ziele gesetzt: „Wir wollen nicht der Internet-Wirtschaft aufoktroyieren, was richtige Inhalte sind“, so der Kommissionsbeamte Werner Stengg. „Wir beschränken uns auf die prozeduralen Transparenzmaßnahmen. … Wenn aber die Plattformen ihre AGB durchsetzen, dann möchten wir wissen, was ihr macht, warum ihr es macht, wie ihr es macht und mit welchem Ergebnis.“ Zudem soll es erstmalig gesetzlich verankerte Beschwerdemechanismen gegen Sperrungen von Inhalten geben, die zunächst eine interne Überprüfung und als weitere Instanz eine außergerichtliche und von den großen Plattformen unabhängige Beilegung von Streitigkeiten vorsehen. Solches könnte den Rechtsextremisten die Verbreitung ihrer Hassbotschaften noch erleichtern.

Open Password hat wiederholt dafür plädiert, die großen Plattformen ähnlichen Regeln zu unterwerfen, wie sie für das Presserecht gelten. Die EU macht aber nicht nur einen großen Bogen um die notwendige Eliminierung von Hassbotschaften und Verschwörungstheorien (was sie der Rechtsprechung der Mitgliedsländer überlassen will), sondern räumt den Opfern solcher Botschaften nicht einmal ein Recht auf Gegendarstellung an hervorgehobenen Stellen ein.

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