Open Password – Donnerstag, den 21. März 2019

# 533

 

Handelsblatt – Sven Afhüppe – Apollo 27 – Digitalisierung – Steilvorlagen für den Unternehmenserfolg – Führung – Führungskräfte und Mitarbeiter – Verunsicherung – Charisma – Macht – Altruismus – Kurieren an Symptomen – Ralf Lanwehr – Willi Bredemeier – Jürgen Klopp – Mahatma Gandhi – Donald Trump – Adolf Hitler – Visionen – Autoritäre Regime – Autoritäre Führung – Universität Lausanne – Silodenken – Konnektivität – Fehlerkultur – Adam M. Grant

Verlagsgruppe Handelsblatt

Digital first

„Jetzt will Handelsblatt-Chefredakteur Sven Afhüppe eine neue Ära in der Redaktion einläuten. Dazu hat der ehemalige Spiegel-Journalist ein neues Projekt ins Leben gerufen. Der prägnante Name: Apollo 27. Einzelheiten hierzu gab der frühere Spiegel-Journalist heute um 10 Uhr auf einer Redaktionskonferenz bekannt. …

Geplant ist, dass die Redaktion ihre Arbeitsweise radikal ändert. Künftig sollen die Wirtschaftsjournalisten ihre Artikel so verfassen, dass sie voll die digitale Produktion – verstärkt durch Grafiken und multimediale Anwendungen – im Blick haben und danach die Artikel für die gedruckte Zeitung entsprechend aufbereiten. „Bislang erfolgte dies in der Redaktion eher halbherzig, jetzt soll dies konsequent umgesetzt werden“, erklärt ein Redakteur.“

In: https://meedia.de/2019/03/20/codename-apollo-27-blattmacher-sven-afhueppe-stellt-redaktionskonzept-fuer-digitaloffensive-beim-handelsblatt-vor/

Steilvorlagen für den Unternehmenserfolg

Führung einer verunsicherten Belegschaft
durch Charisma

 

Innerbetrieblicher Altruismus lohnt sich
– wenngleich nur in Grenzen

 

Versuche, Führungsfragen zu lösen:
Ein Kurieren an Symptomen?

Die Keynote von Ralf Lanwehr auf der „Steilvorlagen“-Veranstaltung kann als Video-Mitschnitt https://youtu.be/nF143_KkaZ0  auf www.infobroker.degehört und gesehen werden. Bei dieser Veröffentlichung in Open Password handelt es sich zusätzlich zur Berichterstattung um eine publizistische Auseinandersetzung mit den Inhalten. Dazu gehören Gewichtungen und Interpretationen. 

Von Willi Bredemeier

Zweiter Teil

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Führung einer verunsicherten Belegschaft.
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Wie lässt sich eine Belegschaft, die durch Digitalisierung, Künstliche Intelligenz, die Folgen weltweiter wirtschaftlicher und politischer Krisen und weitere Entwicklungen verunsichert ist, erfolgreich führen? Lanwehr begann wiederum mit einem Beispiel, wie man es nicht machen sollte. So hatte Jürgen Klopp, der ehemalige Trainer von Borussia Dortmund, von Lanwehr ansonsten sehr positiv gesehen, verlangt: „Wir müssen eine Serie starten.“ Motivationspsychologisch sei diese Aussage eine Katastrophe, weil man sich mit dieser Aussage als Vorgabe nicht einmal über einen Sieg freuen könne, da dies nur eine Etappe zu einem fernen Ziel sei. Sollte aber das Ziel, sagen wir, nach fünf Siegen hintereinander erreicht sei, bedürfe es keines Motivators mehr. Auch sei die obige Aussage abzulehnen, weil mit ihr eine Abkehr von Inhalten zugunsten einer reinen Ergebnisorientierung vollzogen werde, so dass sich an den Inhalten kaum mehr arbeiten lässt.

Wenn es Aussagen wie diese nicht tun, was könnte dann helfen? Lanwehr sah die Lösung in einem charismatischen Auftreten der Führungskraft. Er definierte „Charisma“ als Teilmenge der Macht, mit der Leute dazu gebracht werden, aus eigener Überzeugung das zu tun, was man vorschlägt. Somit bewirkt sie, dass extrinsische in intrinsische Motivation verwandelt wird. Unter „Macht“ fallen auch jene Fälle, in denen Mitarbeiter gezwungen werden, etwas gegen ihren Willen zu tun.  Dazu wurde „Charisma“ vom Referenten mit den folgenden Merkmalen ausgestattet: eine klare Vision vermitteln – Risiken eingehen – erkennen und beachten, was den Leuten wichtig ist – sich ungewöhnlich verhalten, aus seiner eigenen Rolle herauskommen.

Das so ausgestattete „Charisma“ spielte Lanwehr an Jürgen Klppp, Mahatma Gandhi und Donald Trump durch. Er deutete zwar an, dass auch Adolf Hitler Charisma gehabt habe, vermied aber weitere Ausführungen, wohl um Aussagen zu vermeiden, die man ihm als positive Einschätzungen dieses politischen Massenmörders hätten auslegen können. Nehmen wir also Jürgen Klopp. Vision? Ja, „Wir die Kleinen gegen die Großen“. Oder: „Vollgasfußball“. Risiken eingehen? Ja, Mittelfeld und Verteidigung ganz hochstellen. Oder bei der Mannschaftsaufstellung die Spieler so rotieren lassen, dass dies nicht von jedem Experten nachzuvollziehen ist. Beachten, was den Leuten wichtig ist? Ja, indem sich Klopp in der von vorgestanzten Phrasen dominierten Fußballwelt („Wir wollen das Spiel gewinnen“) so ungewöhnlich äußerte, dass ihm zunächst ganz Dortmund und nach seiner Übersiedlung nach Liverpool („I am the normal one“) alle britischen Fußballreporter alsbald zu Füßen lagen.

Oder Donald Trump. Vision? „Make America Great Again.“ Oder: „Jobs, Jobs, Jobs.“ Risiken eingehen? Einen Wahlkampf mit Twitter betreiben und im Durchschnitt sieben Lügen pro Tag verbreiten und ungerührt bleiben, wenn man überführt wird. Beachten, was den Leuten wichtig ist? Von den deklassierten Arbeitern im Ruit Belt als einer der Ihren akzeptiert zu werden, obgleich Trump bereits vor seinem Start als New Yorker Unternehmer von seinem Vater mit Millionen beschenkt worden war. Sich ungewöhnlich verhalten? Das ist so offensichtlich, dass wir keine Beispiele brauchen. Aber an Trump und dem Aufstieg autoritärer Regime unter starken Männern zeigt sich, dass Charisma und ethisch vertretbares Handeln alles andere zwingend miteinander verbunden sind, obgleich es diese Verbindungen, wie das Beispiel Gandhi zeigt, geben kann.

Charisma ist allerdings keine Eigenschaft, die den Menschen innewohnt. Vielmehr wird Charisma einzelnen Menschen zugesprochen. Charisma ist sogar erlernbar und wird an der Universität Lausanne als nachweisbar erfolgreiches Training angeboten. Allerdings dürfte das Talent zu charismatischem Handeln unterschiedlich verteilt sein.

Gibt es bei uns noch Führungspersönlichkeiten, fragte Sabine Graumann. Nein und ja, antwortete Lanwehr. Nein insoweit, als es kaum Führungskräfte mit den gleichen Merkmalen gibt, die Gewissenhaftigkeit vielleicht ausgenommen. Ja insoweit, als es viele Charismatiker gibt. Kunststück, wenn charismatisches Auftreten erlernt werden kann und die Mitarbeiter von dieser Aneignung nichts wissen.

 

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Konnektivität statt Silodenken.
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Abteilungsübergreifende Gemeinschaftlichkeit dürfte in Unternehmen selten zu finden sein. Lanwehr wählte die Metapher der Sense, die am Tellerrand geschwungen wird und alle Köpfe rollen lassen, die gewagt haben, über den Tellerrand zu schauen.

Zwar dürfte ein weitgehender Konsens darüber zu erzielen sein, wie perfekte Mitarbeiter zu sein haben. Sie handeln „mutig“, „proaktiv“ und „eigeninitiativ“, überwinden Silo- und Abteilungsdenken, denken unternehmerisch, erweisen sich als sozial kompetent und haben keine Angst vor Misserfolgen.

Lanwehr hielt ketzerisch dagegen: „Aber wie belohnt man intelligente Fehler? Wie verhindert man: Wer nix macht, macht nix falsch? Gibt es Metriken, welche Silodenken überwinden?“ Damit ist ein auch in der Wissenschaft noch junges Thema angesprochen, das aber neuerdings beispielsweise von dem amerikanischen Organisationspsychologen Adam M. Grant bearbeitet wird.

Sicher dürfte allerdings sein, dass zu einem perfekten Mitarbeiter auch die Kooperationsfähigkeit gehört. Mit Blick auf das „Geben und Nehmen“ in den Interaktionen unter Mitarbeitern unterschied Lanwehr nach den experimentellen Ergebnissen von Grant fünf Typen, den Mitarbeiter, der immer nur nimmt, aber nicht gibt, der Mitarbeiter, der strikt auf Gegenseitigkeit Wert liegt, so dass einem Gefallen, den er einem Kollegen erweist, ein Gegengefallen folgen muss, der Mitarbeiter, der seinem Kollegen hilft, wenn dies im Interesse des Unternehmens geschieht („fremdbezogener Geber“), und der Mitarbeiter, den man immer erfolgreich auf einen Gefallen ansprechen kann. Diesen Typ des „selbstlosen Gebers“ findet sich häufiger unter Frauen.

Altruismus in den Betrieben dürfte der Produktivität guttun, aber „Altruismus“ wirkt sich auf den persönlichen Erfolg, gemessen nach Beförderungen und Einkommen, nicht uneingeschränkt positiv aus: Während der „fremdbezogene Geber“ am besten vorankommt, fällt der „selbstlose Geber“ von der Karriereleiter herunter. Auch hier gewinnen also leider „die Guten“ nicht immer. Besteht eine Folge darin, dass die Burn-Out-Rate und die Zahl der Selbstmorde bei weiblichen Mitarbeitern doppelt so hoch ist?

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Versuche, Führungsfragen zu lösen: Ein Kurieren an Symptomen?
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Ist es nicht sehr plausibel, fast schon selbstverständlich, dass es den Mitarbeitern nach Lob und Anerkennung verlangt, gerne mehr davon? Das ist keineswegs selbstverständlich, wenn man an die durchweg andere Meinung in Führungskreisen denkt. Wenn wir uns erst einmal an den Gedanken gewöhnt haben, dass die meisten Ergebnisse der empirischen Sozialforschung plausibel erscheinen, häufig aber auch das Gegenteil von ihnen, werden wir Lanwehrs Themen unterhaltsam, instruktiv, transferfähig auch für die Einrichtungen unserer Branche und als wahrscheinlich auch richtig halten.

Halten wir die „kognitive Dissonanz“ einmal hoch statt sie zu verringern und erhöhen unsere Erwartungen? Dann könnten wir sehen, dass ein „schwarzes Loch“ der Führungspraxis und der relevanten Wissenschaft weiter bestehen bleibt. Dieses lässt sich in der Aussage zusammenfassen: „Mitarbeiter vergeben an die Organisationspsychologie keine Aufträge, nur die Führungsebene tut dies.“

Wäre dem nicht so, würde die These naheliegen, dass das eigentliche Problem bei Führungsfragen die Führungskräfte und nicht die Mitarbeiter sind. Das ist deswegen wahrscheinlich, weil Führungskräfte über größere Gestaltungsmöglichkeiten verfügen und also mehr Risiken eingehen, Fehler zu machen, und Charisma stellt auch eine Versuchung dar, in eine autoritäre Führung abzugleiten. Auch ist es schwieriger, Führungskräfte bei Fehlern in Führungsfragen zu sanktionieren. Dass dies der Fall ist, wird weniger von der Wissenschaft, wohl aber mit reichen teils extremen anekdotischen Materialien aus persönlichen Erfahrungen und der Belletristik belegt. Wie gut, dass es in der Literatur nicht nur Fact, sondern auch Fiction gibt, weil sich anscheinend manche Zusammenhänge nur thematisieren lassen, wenn sie in der Form erfundener Geschichten gekleidet sind.

Nun wurde zwar indirekt immer wieder und nicht zuletzt von Lanwehr eingeräumt, dass auch Führungskräfte Fehler machen und sich insoweit ändern sollten. Letzten Endes geht es in den Studien aber fast immer nur darum, auf die Mitarbeiter einzuwirken, dies gern auch differenzierend, da es ja verschiedene Typen an Mitarbeitern gibt. Führungskräfte sollen sich ändern, ja, aber nur, um besser auf die Mitarbeiter einwirken zu können. Diese weitgehende Beschränkung des Themenspektrums mag menschlich verständlich sein, da sich auch Führungskräfte nur ungern radikal infrage stellen lassen.

Solange aber nicht systematisch gefragt wird, wie sich Führungskräfte unter Umständen auch weitgehend ändern müssen, um Führungsfragen zu lösen, ist zu befürchten, dass Versuche zu deren Lösung ein Kurieren an Symptomen bleiben.

Provider´s Corner

Burnout

The Most Stressed
Information Industry Professionals

 

Pressure Mounts on CISOs
as Many Reaching Burnout Levels

Cyber Security is now one of the most important functions in the enterprise. It’s also an area that is increasingly vulnerable to evolving cyber threats; ones that include AI and automation, for example. It is a case of when, not if an organization is breached. This inevitability does not alleviate pressure, it enhances it. And, it is no wonder that cyber security professionals are feeling the pressure.

Increasing Stress Levels:To find out the extent of this pressure Nominet commissioned a survey of 408 CISOs in the UK and US; each overseeing the cyber security of businesses that have an average of just under 9,000 employees.Stress is a normal part of any job, to an extent.The report found that almost every CISO suffers moderate or high stress, with 60% saying that they rarely disconnect from their job.They are also working long hours, again, there’s nothing wrong with this: to an extent. An overwhelming, 88% of those CISOs surveyed are working more than forty hours a week, while 22% said they are available 24/7.

The US CISO is particularly bad at disconnecting: 89% said they never have a break for two weeks or more from work. All of this is causing a physical response to a very digital problem.Over a quarter of those questioned said stress is impacting their mental or physical health, while 23% said the job is eroding their personal relationships. Most concerning is the 17% of CISOs who admitted to turning to medication or alcohol to deal with job stress.

Quelle: BIIA

DSGVO

Sind Strafen gegen Verstöße versicherbar?

The EU General Data Protection Regulation allows national Data Protection Authorities to impose fines of up to €20 million or 4% of global turnover (whichever is higher) on organisations that breach the GDPR. An important question which arises is whether GDPR fines can be covered by insurance.

The issue of whether or not businesses can obtain insurance cover for regulatory fines generally depends on the local law. In some EU Member States, many law insurance policies say that they will insure against fines and penalties provided that these are insurable under the law of the policy. The decisive legal test to determine ‚insurability‘ will be whether it is in breach of public policy. Therefore, a case-by-case approach could emerge from courts on the issue.

Quelle: BIIA

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