Open Password – Dienstag, den 29. November 2016

Steilvorlagen für den Unternehmenserfolg – Competitive Intelligence, Rainer Michaeli – dcif – Information Professionals – Skills – Society of Information Professionals – European Council of Information Association

#133

Steilvorlagen für den Unternehmenserfolg:
Information Strategies and Solutions
in Challenging Times

Die auf der „Steilvorlagen“-Veranstaltung gesprochenen Texte können im Podcast unter www.infobroker.de/podcast gehört werden. Bei den Veröffentlichungen in Open Password handelt es sich um publizistische Auswertungen und eine Auseinandersetzung mit den Inhalten. Dazu gehören auch Gewichtungen und Interpretationen.

Competitive Intelligence

Der CI-Experte als Großmeister,
Unternehmer und Künstler

 

Aber der Weg dorthin
dauert mindestens zehn Jahre
und die Auflistungen der Verbände
müssen nicht hilfreich sein

Dr. Rainer Michaeli spricht nach „973 gefühlten Folien“ von Prof. Dr. Bernd Jörs über „Competitive Intelligence: Kompetenzen, Karrieren, Erfolge“.

Über den Referenten: Michaeli ist Gründer und geschäftsführender Gesellschafter der „Denkfabrik“ in Butzbach. Er ist Vorstandsmitglied des Deutschen Competitive Intelligence Forum. Er war lange Jahre auch international und ist weiterhin an der Front tätig, indem er die Ergebnisse von Informationsrecherchen zu Entscheidungsvorlagen für Kunden veredelt.

Competitive Intelligence (CI) ist in der Öffentlichkeit von einem Grauschleier umgeben oder strahlt eine gewisse Anrüchigkeit aus, wie ein Beitrag in der „Welt am Sonntag“ mit dem Titel „Marktforschung für Erwachsene“ ausweist. Sind die CI-Experten jene Schlapphüte, die nachts in der Bar sitzen und naive Wissensträger erst volllaufen lassen und ihnen dann die Geschäftsgeheimnisse der Konkurrenz entlocken? Grenzen ihre Methoden ähnlich wie die der Geheimnisse an unethische Praktiken? Sind diese prinzipiell als fragwürdig zu kennzeichnen? Darf man so etwas überhaupt?

An dieser Stelle bietet Michaeli seine eigene Definition von „Competitive Intelligence“ an: „Competitive Intelligence ist ein analytischer Prozess, der fragmentierte Informationen über Wettbewerber, Marktteilnehmer und Märkte in anwendbares Wissen über Positionierung, Leistungsfähigkeiten und Absichten von Marktteilnehmern transformiert.“ Oder einfacher formuliert: CI gibt dem Kunden den nötigen informativen und analytischen Input über Märkte und Wettbewerber, damit dieser sich fundiert entscheiden kann.

Dieser Prozess wird von einem CI-Experten in mehreren Rollen oder mehreren CI-Experten gesteuert, in denen Daten aus Primär- und Sekundärquellen zur Vorlagen, die der Unterstützung von Entscheidungen im Unternehmen des Kunden dienen, veredelt werden. Dabei unterscheidet Michaeli zwischen dem „Intelligence-Experten“, der Datenbestände durchsucht und nach relevanten Informationen filtert, dem „Gatekeeper“, der die Daten aufbereitet und sie vielleicht zu interpretieren beginnt, und dem „Intelligence Manager“, der die Daten analysiert und Schlussfolgerungen für, sagen wir, die Positionierung eines Produktes zieht und diese dem Kunden kommuniziert. Natürlich sollte der Austausch zwischen CI-Experten und Kunden interaktiv angelegt sein.

Um so verfahren zu können, müssen die Wettbewerbsbeobachtung und ihre Träger zahlreiche kritische Funktionen für ihre Kundenunternehmen ausüben. Michaeli nennt dazu an Stichworten „Unternehmensgedächtnis“, „Augen und Ohren“, „Gehirn“, „Geheimdienst“, „Knowledge Management“, „Abwehr“, „Koordination“, „Business Development“, „War Gaming“ und „Frühwarnung“.

Vow! Das sind in der Tat herausfordernde und darüber hinaus sehr verantwortungsvolle Tätigkeiten, die man nicht hat, sondern erwerben muss. Oder handelt es sich nur um eine Wunschliste, deren Realitätsgehalt beschränkt geblieben ist?

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Muss der CI-Experte ein Superman werden? Oder sollten seine Verbände bei der Auflistung erwünschter Fähigkeiten und Eigenschaften abspecken?

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Angesichts dieser Aufzählung kann man auf die Idee kommen, dass es sich bei einem CI-Experten um einen Superman handeln muss. Wäre solches der Fall, regelte sich die Anerkennung der Competitive Intelligence theoretisch von selbst. Denn wenn der CI gemäß der obigen Liste erfolgreich agierte, hätte sich die Frage seiner Anerkennung erübrigt. Nur wenn man ein Bibliothekar ist, der seine Dokumente gut ablegen kann, oder Charlie Brown, der über die Informationsrecherche nie hinausgekommen ist, dann ist man spätestens mit 50 Jahren am Ende.

Oder sind diese Supermen nur ein Traum und gibt es am Ende die Information Professionals nicht?

Michaeli zieht nicht in Zweifel, dass wenigstens einige „Superman“ werden können (wenngleich wohl viele auch nicht). Andererseits mag es bei Competitive-Intelligence-Teams eine interne Differenzierung nach Kompetenzleveln geben. An der Hochschule wird man jedenfalls nicht zu einem Superman ausgebildet, was immer Bernd Jörs dazu zu sagen hat.

Was sind das für Fähigkeiten, die man sich aneignen muss? Sind Soft Skills oder Hard Skills entscheidend? Wie erlernt man die notwendigen Fähigkeiten und wie verbessert man sie?

Hard Skills haben den Vorteil, dass man sie aufzeichnen, trainieren, die Aneignung der erzielten Erfolge genau prüfen und zertifizieren kann. Die Verbände sind denn auch wie zu erwarten tätig geworden. So hat die Society of Information Professionals in einem „Body of Knowledge“-Projekt durchaus mit dem Anspruch „Das müssen Sie wissen und können“ ein Kompendium der aktuellen und relevanten Wissensbereiche, Fähigkeiten und Fertigkeiten für einen CI-Professional erstellt. Selbst wenn man hinter dem Anspruch der SCIP auf verbindliche Kompetenzen zurückbleiben möchte, immerhin wurde eine gewisse Ordnung unter allem, was man sich für einen Information Professional in der Competitive Intelligence wünschen könnte, geschaffen.

Im Einzelnen wurden 86 Kompetenzbereiche ermittelt und diese in sieben Kompetenzgruppen eingeordnet.

Sehen wir uns diese „Competence Domains“ im Einzelnen an: Managing the CI Function: 1. Design & manage the CI Function – 2. Promote & incorporate CI throughout the Organization – 3. Advance the Evolution oft the CI function, CI skill sets and the CI profession – Implementing CI Tasks. 4. Implement Needs Assessment & Manage Client Relationships – 5. Manage CI Projects – 6. Conduct Intelligence Collection & Manage Information Resources – 7. Conduct Intelligence Analysis & Delivery Processes.“

Alles klar? Oder sollen wir die 86 Kompetenzen nachfolgen lassen? Kann man sich in diesen 86 Kompetenzbereichen zurechtfinden, wenn wir uns in der Praxis bewegen? Sollten wir auch noch die Auflistungen anderer Autoren und Vereinigungen heranziehen? Selbst wenn man sich auf die 86 Kompetenzen beschränkt, brauchen wir sie alle?

Michaeli empfiehlt, auch auf das Kleingedruckte im Body-of-Knowledge-Projekt zu achten. Dieses besage: „Kompetenzen benötigen Methoden-Know-how.“ Das bedeute beispielsweise im „Competency Domain 7A („Conduct Intelligence Analysis) unter Punkt 3: „Select and apply the most appropriate analytical techniques and methods based on project requirements, available resources and constraints“. Das ist zugleich ein Plädoyer für eine in der Praxis angewandte Methodenvielfalt, damit der CI-Experte die Gefahr nach dem Motto vermeidet: „Wenn man nur einen Hammer hat, dann sieht jedes Problem wie ein Nagel aus.“ Vielmehr weiß er, dass er bei jedem anstehenden Fall selbst entscheiden  muss statt in einem Manual nachzuschlagen, was das geeignete Instrument für diesen Fall ist.

Diese Methodenvielfalt in der Competititve Intelligence hat Michaeli in seinem Buch „Competitive Intelligence“ (2005) zu erweitern versucht, indem er einerseits zwischen Methoden zur Daten- und Informationsaufbereitung, zur Daten- und Informationsinterpretation und zur Entscheidungsunterstützung und auf der anderen Seite zwischen Basisverfahren, Modell-/theoriegestützte Analysen, Verfahren der Entscheidungsunterstützung und Methoden der Hypothesenauswahl unterscheidet. Unter den Verfahren zur Entscheidungsunterstützung setzt er in seiner Matrix beispielsweise auf: Szenariotechnik – Systemdynamik – Frühwarnung und -erkennung – War Gaming/Simulation – Entscheidungsanalyse – SWOT-Analyse sowie auf Chancen/Risiken-Analysen.

Die notwendigen Soft Skills für Information Professionals lassen sich auch auflisten (wenngleich weniger gut trainieren und kaum zertifizieren). Das hat das European Council of Information Association getan. So unterscheidet die ECIA an „Aptitudes for Information Professionals“ zwischen Communication (Discretion – Resourcefulness) – Personal Relations (Autonomy – Communication skills – Availability – Empathy – Team spirit – Sense for negotiations – Teaching skills), Organization (Adaptability – Foresight – Decisiveness – Initiative – Sense of organization) – Managing (Perseverance Rigor) – Research (An enquring mind) und Analysis (Analytical ability – Critical ability – Ability to synthesize).“

Oder um die notwendigen Soft Skills verkürzt zusammenzufassen: Man muss über das fachliche Wissen hinaus netzwerken, aufbereiten, verstehen, was der andere braucht, teamworken und sein Ding mit einer gewissen Besessenheit zu Ende bringen wollen.

Das klingt ja wieder plausibel. Dennoch muss man sich angesichts dieser vielen Auflistungen mit noch viel mehr erwünschten Tätigkeiten fragen, ob die Verbände und Autoren, als sie etwas für die Competitive-Intelligence-Experten etwas tun wollten, nicht einem Systematisierungs- und Differenzierungswahn zum Opfer gefallen sind (statt sich auf wenige Kompetenzen zu beschränken und nach ihrer Bedeutung zu gewichten) und ob die diversen Auflistungen nicht ebenso viel über Eigentümlichkeiten und Strukturen des Verbandswesens aufzeigen wie über die Wetbewerbsbeobachtung. Sind demnach ihre Ergebnisse nur in einem begrenzten Maße für die Praxis tauglich?

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Wie wird man zu einem Großmeister in der Competitive Intelligence? Selbst wenn man das schaffen sollte, das wäre ein Lebenswerk.
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Wenn wir uns über die notwendigen Fähigkeiten und Eigenschaften des CI-Experten einig geworden sind, wo und wie kann er sie erwerben? Michaeli führt als mögliche Orte des Wissenserwerbs „Workshop“, „Mentoren“, „Universitäten“, „Trial-and-error-Projekte“ und „Online-Kurse“ an, versieht sie alle mit einem Fragezeichen und antwortet: „Eigentlich egal.“ Damit meint er: Gleichgültig, wo man sie erwirbt, Hauptsache, man bekommt sie.

Das kann keine ausreichende Antwort sein, so dass Michaeli als Analogie für Competitive Intelligence das Schachspiel wählt und die Frage stellt: „Was unterscheidet einen Großmeister von einem Anfänger?“

Um die Spielregeln zu verstehen und die Figuren halbwegs verständig über das Brett schieben zu können, braucht man vielleicht zwei Stunden. Auch sind gute Schachspieler weder klüger noch haben sie ein wesentlich besseres Gedächtnis als durchschnittliche Schachspieler. Gute Schachspieler können aber intuitiv Schemata interpretieren und entscheiden, welche Zugoptionen eine weitere Analyse rechtfertigen. Oder sie erkennen vielleicht, nachdem sie immer wieder klassische Spieler der Großmeister nachgespielt haben, auf einen Blick Muster, die sich als reproduzierbares Wissen wieder anwenden lassen. „Das ist Kompetenz.“

„Um diese Kompetenz aufzubauen, benötigt man Jahre an Erfahrung und 10.000 Schemata … und dann noch Talent und Entschlossenheit…“ Dabei schätzt Michaeli die „Dauer bis zur Reife“ eines vollgültigen Information Professionals (hier „Großmeister“ genannt) auf mindestens zehn Jahre. Wiederum betont Michaeli die Bedeutung unterschiedlicher Kompetenzlevel und redet damit einer internen Hierarchisierung des Berufsstandes das Wort.

Dabei folgt der Wissensaufbau zum Erwerb der CI-Meisterschaft einem Schritt-für-Schritt-Verfahren. Michaeli empfiehlt:

„1. Tauchen Sie immer wieder in CI-Fallstudien ein.

• Permanentes Sammeln, Aufbereiten, Analysieren und Dokumentieren von Fallstudien aus diversen Industrien und Wettbewerbssituationen
• Regelmäßiges Reviewen dieser Fälle

2. Beherrschen der Grundlagen und einiger fortgeschrittener Analyseverfahren für Industrien und Wettbewerbern.
3. Lesen Sie immer wieder intellektuell herausfordernde Artikel und Bücher.
4. Entwickeln Sie Ihre eigenen Vorgehensweisen und Tools.
5. Versuchen Sie sich immer wieder, mit anderen CI-Professionals auszutauschen. Netzwerke und Arbeitsgruppen – über Industrien und Funktionen hinweg.“

Oder um es auch hier kurz zu machen: Der Schlüssel zum Erfolg ist Üben, Üben, Üben.
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Und wo bleibt in der CI der Kunde?

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Damit können wir unseren Frieden mit den Auflistungen der CI-Professionals schließen. Michaeli ordnet den Fachmann für Competitive Intelligence irgendwo zwischen Unternehmer, Künstler und Wissenschaftler ein, die gegebenenfalls ihre eigenen Methoden entwickeln und die über kreative Prozesse zu ihren grundsätzlichen Entscheidungen kommen. Dabei sind offensichtlich, ohne dass dies Michaeli ausdrücklich sagt, die praktische Erfahrung und die konstruktive Verarbeitung dieser Erfahrungen besonders wichtig. Die Kenntnisse der SWOT-Analyse oder der Chancen-Risiko-Analyse und all die anderen vorgeschlagenen Kompetenzen können auch von Bedeutung sein, aber nicht in dem Sinne, dass man in einem Manual nachschlägt, wann man sie anwenden sollte. Vielmehr verbessern sie das Bauchgefühl.

Und noch eine Anmerkung: In Michaelis Ausführungen taucht erstaunlicherweise der Kunde nicht auf, obgleich dies der entscheidende Partner für die Wettbewerbsbeobachtung ist. Der will weder einen Supermann noch einen Großmeister in seinem Vorzimmer haben, sondern lediglich, dass ihm nach von ihm selbst definierten Fragen geholfen wird. Und das ist klar, dass er der Chef im Ring ist.

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